silahkan klik ini :
untuk download Makalah Balance Score card
1.
Konsep
Balance Scorecard
Pada dasarnya
setiap perusahaan dalam melakukan kegiatan selalu akan menghasilkan produk
akhir (barang/jasa). Dalam proses menghasilkan produk/jasa tentunya tidak
terlepas dari rencana strategis yang harus dikomunikasikan dan dilaknsanakan
oleh orang-orang yang harus melaksanakan rencana strategis tersebut. Namun
persiapan rencana strategis yang banyak menggunakan sumber daya baik waktu,
uang dan energi hanya terbuang sia-sia karena tidak adanya alat komunikasi
antara manajemen dan karyawan yang akan melaksanakan rencana bisnis strategis
itu. Model baju rencana bisnis yang indah, desain tas sekolah yang memikat menunjujkan persiapan rencana
bisnis yang profesional, tetapi kebanyakan rencana bisnis tersebut tidak
berdampak bagi orang-orang yang harus melaksankan rencana-rencana bisnis
tersebut. Pertanyaan yang timbul dalam fenomena tersebut adalah mengapa rencana
bisnis strategis banyak yang gagal? Menurut Evans (2002) dalam Balanced Scorecard Collaborative bahwa
terdapat faktor penghambat dalam implementasi rencana strategis yaitu:
1.
Hambatan visi (vision
barrier) – tidak banyak orang dalam organisasi yang memahami strategi
organisasi mereka hanya sekitar 5% yang memahami (berdasarkan survei).
2. Hambatan
orang (people barrier) – banyak orang dalam organisasi memiliki tujuan yang
tidak terkait dengan strategi organisasi, hanya 25% dari manajer yang memiliki
insentif terkait dengan strategi perusahaan.
3. Hambatan
sumber daya (resources barrier) – yaitu tidak mengalokasikan pada hal-hal yang
penting dalam organisasi, sekitar 60% organisasi tidak mengkaitkan anggarannya
dengan strategi perusahaan.
4. Hambatan
manajemen (management barrier) – manajemen menghabiskan terlalu sedikit waktu
untuk stategi organisasi dan terlalu banyak waktu untuk pembuatan keputusan
taktis jangka pendek.
Berdasarkan
kenyataan diatas maka dibutuhkan suatu cara baru untuk mengkomunikasikan
rencana strategis perusahaan kepada setiap orang yang terlibat dalam pelaksanaan
rencana strategis perusahaan. Dengan menggunakan Balanced Scorecard, rencana-rencana strategis akan mencapai setiap
orang dalam perusahaan.
1.1
Pengertian Balance Scorecard
Menurut Kaplan
dan Norton (1996), Balance Scorecard
merupakan alat pengukur kinerja eksekutif yang memerlukan ukuran komprehensif
dengan empat perspektif, yaitu persfektif keuangan,perspektif pelanggan,
perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Sementara itu Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai: “a measurement and management system that
views a business unit’s performance from four perspectives: financial,
customer, internal business process, and learning and growth.”
Dengan demikian,
Balanced Scorecard merupakan suatu
alat pengukur kinerja perusahaan yang mengukur kinerja perusahaan secara
keseluruhan, baik secara keuangan maupun nonkeuangan dengan menggunakan empat
perspektif yaitu, perspektif keuangan,perspektif pelanggan, perspektif bisnis
internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Selain itu, Balanced Scorecard juga memberikan
kerangka berpikir untuk menjabarkan strategi perusahaan ke dalam segi
operasional. Kaplan dan Norton (1996) mengatakan bahwa perusahaan menggunakan
focus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen,
meliputi:
1.
Memperjelas dan
menerjemahkan visi dan strategi
2. Mengkomunikasikan
dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
3. Merencanakan,
menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis
4. Meningkatkan
umpan balik dan pembelajaran strategis
Dengan
Balanced Scorecard, tujuan suatu
perusahaan tidak hanya dinyatakan dalam ukuran keuangan saja, melainkan
dinyatakan dalam ukuran dimana perusahaan tersebut menciptakan nilai terhadap
pelanggan yang ada pada saat ini dan akan datang, dan bagaimana perusahaan
tersebut harus meningkatkan kemampuan internalnya termasuk investasi pada
manusia, sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang
lebih baik di masa mendatang.
Melalui Balanced Scorecard diharapkan bahwa
pengukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan dapat menjadi bagian dari sistem
informasi bagi seluruh pegawai dan tingkatan dalam organisasi. Saat ini Balance Scorecard tidak lagi dianggap
sebagai pengukur kinerja, namun telah menjadi sebuah rerangka berpikir dalam
pengembangan strategi.
Balanced Scorecard
menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan konkrit terorganisasi
disepanjang jalur 4 perspektif yang berbeda: finansial, pelanggan, proses
internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Prinsip dasar Balanced Scorecard adalah
memfokuskan pada pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan
sekarang, perusahaan akan mengamankan posisi finansial masa depannya. Mengenali
keseimbangan antara pengukuran jangka pendek dan menengah ini penting bagi
perusahaan yang ingin cenderung menginginkan kesuksesan finansial jangka pendek
yang seringkali juga diinginkan oleh para pemegang saham. Dibandingkan dengan
konsep manajemen strategis umum, Balanced
Scorecard memiliki beberapa konsep penting:
1.
Menambahkan 3 perspektif tambahan
pada perspektif finansial yang telah ada.
2.
Konsep penting kedua adalah
penggunaan indikator leading dan lagging.
Indikator lagging adalah pengukuran yang menjelaskan sesuatu
telah terjadi, karena itu jika perusahaan bereaksi pada pengukuran itu akan menjadi
terlambat. Contohnya adalah ukuran finansial itu sendiri. Indikatorleading sebaliknya
menceritakan sesuatu mengenai masa depan. Contohnya jika perusahaan memperbaiki
indeks kepuasan pelanggannya, maka perusahaan akan dalam jalur yang benar
mendapatkan penjualan tahunan yang lebih baik.
3.
Hubungan sebab-akibat. Jika kita
memiliki sejumlah indikator yang terkait dalam cara dimana kinerja sekarang
satu indikator menjadi indikasi kinerja yang baik di masa depan dari indikator
yang lain, maka kita telah membangun peta hubungan sebab-akibat.
4.
Penerapan Balanced Scorecard secara
berjenjang diseluruh organisasi. Umumnya perusahaan multinasional dengan
beberapa unit bisnis pertama-tama akan menciptakan Balanced Scorecard bagi
tingkat perusahaan kemudian membangun kartu nilai tingkat unit bisnis di
tingkat anak perusahaan. SBU akan mengambil sasaran (dan bahkan indikator)
scorecard perusahaan sebagai awal pertimbangan dan mengerti bagaimana mereka
memberi sumbangan pada target perusahaan.
Jadi Balanced Scorecardmerupakan
suata framework untuk mengkomunikasikan misi dan strategi kemudian
menginformasikan kepada seluruh anggota organisasi tentang faktor-faktor yang
menjadi penentu sukses organisasi saat ini dan dimasa yang akan datang.
2.
Sejarah
Balance Scorecard
Awal 1992, Robert Kaplan dan David
Norton mempublikasikan dalam Harvard Business Review metode pengukuran
mereka: ‘The Balanced Scorecard – Measures That Drive
Performance’. Balanced
Scorecardyang diperkenalkan oleh Robert S Kaplan
dan David P Norton meliputi tolak ukur keuangan yang menerangkan akibat dari
aktivitas yang telah dilakukan suatu organisasi dan dilengkapi tolak ukur
operasional terhadap kepuasan pelanggan, proses internal, serta aktivitas
inivasi dan perbaikan organisasi.
Balanced Scorecardadalah alat
yang menyediakan pada para manajer pengukuran komprehensif bagaimana organisasi
mencapai kemajuan lewat sasaran-sasaran strategisnya. Metode ini menjelaskan
bagaimana aset intangible
dimobilisasi dan dikombinasikan dengan aset intangible
dan tangible untuk menciptakan
proposisi nilai pelanggan yang berbeda dan hasil finansial yang lebih unggul
(Kaplan dan Norton, 2001). Norton dan Kaplan menempatkan Balanced Scorecardsebagai alat
bagi organisasi (termasuk yang berasal dari sektor publik dan non-profit) untuk
mengelola kebutuhan pemegang saham relevannya. Lebih jauh mereka menyarankan Balanced Scorecardsebagai alat
untuk memperbaiki aliran informasi dan komunikasi antara top eksekutif dan
manajemen menengah dalam perusahaan.
Balanced Scorecardingin
memperbaiki sistem konvensional pengontrolan dan akuntansi dengan
memperkenalkan fakta lebih kualitatif dan non-finansial. Pertimbangan sasaran
finansial serupa dengan sistem tradisional manajemen dan akuntansi. Satu
perbaikan penting dari Balanced
Scorecardterletak pada fokusnya mendorong nilai bagi
profitabilitas masa depan perusahaan. Perspektif pasar bertujuan
mengidentifikasi segmen pelanggan dan pasar relevan yang berkontribusi pada
sasaran finansial. Dalam istilah manajemen barbasis pasar dari perusahaan,
dimensi ini membuat mampu mencapai proses-proses dan produk internal yang
sejalur dengan keperluan pasar. Dalam dimensi internal processes,
perusahaan harus mengidentifikasi dan menstrukturkan secara efisien
proses-proses pendorong nilai internal yang vital terkait dengan sasaran
pelanggan dan pemegang Balance Sorecard Dalam PengelolaanSDA– LH Andie Tri Purwanto.
Perspektif organizationaldevelopment akhirnya mencoba
menggambarkan semua aspek terkait dengan staf dan organisasional yang vital
pada proses reengineering organisasi.
Norton dan
Kaplan (1997) merekomendasikan integrasi sistematis Balanced Scorecardkedalam
sistem manajemen perusahaan yang telah ada. Untuk hal ini mereka mendiskusikan
terutama fase-fase penataan (set-up) dan implementasi strategi. Balanced Scorecardmenjadi alat
mentransformasikan strategi kedalam aksi pelaksanaan, Norton dan Kaplan menekankan
pentingnya pelatihan teratur dan tambahan dan komunikasi strategi internal
(seperti dengan leaflet, majalah, intranet, dst) dan pengukuran-pengukuran
sasaran-sasaran terdefinisi di seluruh perusahaan. Melalui penataan sasaran
lebih ambisius, menetapkan definisi pengukuran-pengukuran strategis, dan
integrasi strategi terkait jangka panjang kedalam proses penganggaran tahunan, Balanced Scorecardakan
memperbaiki sistem manajemen perusahaan yang ada saat ini.
Asumsi dasar
dalam penerapan Balanced
Scorecardadalah pada dasarnya organisasi adalah institusi
pencipta kekayaan, karena itu semua kegiatannya harus dapat menghasilkan
tambahan kekayaan, baik secara langsung maupun tidak langsung.
3.
Perkembangan
Terkini Implementasi Balance Scorecard
Membangun suatu
sistem Balanced Scorecard tidak dapat
mengandalkan keahlian teknis saja. Sebagai suatu sistem yang bernilai tamabah
bagi perusahaan, keahlian perusahaan merupakan bagian krusial dalam memilih
personil yang terlibat dalam proses pengembangan. Paket-paket software Balanced Scorecard yang semakin
fleksibel mempermudah proses pengembangan tanpa membutuhkan programmer. Yang diperlukan adalah
spesialisasi industri dan proses bisnis yang dapat mendefinisikan proses dan performance measures.
Langkah-langkah
yang umum dilakukan dalam pengembangan suatu sistem balanced scorecard adalah sebagai berikut:
1.
Menentukan
Performance Measures Sesuai Dengan Strategi Perusahaan.
Kesulitan
yang sering dihadapi disini adalah seringkali tidak jelasnya strategi
perusahaan, sehingga tidak menentukan langkah ini menjadi hal yang relative
sulit. Kesadaran manajemen perusahan sebagai user dari sistem yang sangat
penting. Banyak perusahaan yang tertarik pada konsep balanced scorecard sebetulnya belum memilik strategi yang baku.
Kegiatan ini bersifat strategi. Untuk memudahkan dicarinya informasi, bantuan
konsultan manajemen strategik banyak dapat membantu.
2.
Menentukan
Bagaimana Informasi Yang Diperlukan Oleh Performance Measures Dapat Ditemukan.
Berbeda
dengan kegiatan sebelumnya, kegiatan ini memerlukan tenaga ahli yang mampu
menggali informasi dari berbagai sumber. Seorang yang memiliki latar belakang
bisnis proses (untuk membangun eksplisit) akan dapat sangat membantu dalam
menentukan bagaimana informasi yang menunjang kalkulasi Performance Measures. Langkah terakhir ini relatif lebih mudah.
Setelah
mengetahui faktor-faktor bisnis apa saja yang hendak diukur dan mengetahui
bagaimana cara mendpatkan informasi penunjang untuk mendapatkan informasi
tersebut, keahlian yang dibutuhkan ialah seorang yang dapat melakukan
setting/dalam paket balanced scorecard yang hendak dipakai. Pengetahuan orang
tersebut mengenai teknologi informasi akan sangat membantu dalam menghasilkan
kerja secara efisien.
Implementasi Balanced Scorecardpada awalnya merupakan papan nilai yang dinilai
seimbang antar berbagai perspektif untuk menentukan keberhasilan satu
organisasi ataupun perusahaan. Permasalahan ini menjadi krusial bukan saja
karena ini menyangkut banyak hal, akan tetapi karena dengan adanya ukuran yang
seimbang diharapkan bahwa capaian dan kinerja satu organisasi dapat
berkelanjutan (sustainable).
Apa yang harus dicatat dari berbagai
publikasi Kaplan dan Norton bahwa untuk mengimplementasikan Balanced Scorecardsekalipun dibutuhkan
strategi.Sehingga, dapat diketahui bahwa dalam Balanced Scorecardsangat dinyatakan bahwa rancangan strategi
implementasi mutlak dilaksanakan. Hal ini merupakan koreksi terhadap keleamahan
strategi pada umumnya.
Beberapa langkah awal dalam mengimplementasikan Balanced Scorecard:
1.
Memperjelas visi dan strategi
perusahan
2.
Mengembangkan sasaran strategis:
-
Mengidentifikasi proses bisnis yang
ada dimana sustainabilitas dapat menambah nilai dan memperbaiki kinerja
-
Menentukan bagaimana program
lingkungan yang ada mendukung sasaran sustainabilitas dalam perspektif
pelanggan dan finansial
-
Belajar bagaimana sustainabilitas
dapat menggantikan proses dan produk untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
-
Mengerti bagaimana mengantisipasi
dan mempengaruhi kebutuhan pelanggan masa depan terkait praktek berkelanjutan.
3.
Meluncurkan inisitiatif strategi
lintas bisnis dan
4.
Membimbing setiap SBU untuk mengembangkan
strateginya masing-masing dan konsisten dengan yang dimiliki perusahaan.
4.
Keunggulan
Balance Scorecard
Balanced
Scorecard memiliki keunggulan dalam hal cakupan
pengukuran yang lengkap dengan mempertimbangkan kinerja keuangan dan
nonkeuangaan, kuantitatif, kualitatif obyektif dan subjektif. Dan yang menarik Balanced Scorecard tidak hanya mengukur
hasil akhir tapi juga aktivitas-aktivitas penentu hasil akhir.
Dalam perkembangannya Balanced Scorecardtelah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai
tujuannya. Balanced
Scorecardmemiliki
beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional.
Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi
keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis
menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. Balanced Scorecardmenjawab kebutuhan
tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat
perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan.
Balanced Scorecard
memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen strategik saat ini berbeda
secara signifikan dengan sistem manajemen strategik dalam manajemen tradisional
(Mulyadi,2001). Manajemen strategik tradisional hanya berfokus ke
sasaran-sasaran yang bersifat keuangan, sedangkan sistem manajemen strategik
kontemporer mencakup perspektif yang luas yaitu keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Selain itu berbagai
sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem manajemen strategik tradisional
tidak koheren satu dengan lainnya, sedangkan berbagai sasaran strategik dalam
sistem manajemen strategik kontemporer dirumuskan secara koheren. Di samping
itu, Balanced Scorecard menjadikan
sistem manajemen strategik kontemporer memiliki karakteristik yang tidak
dimiliki oleh sistem manajemen strategik tradisional, yaitu dalam karakteristik
keterukuran dan keseimbangan.
Menurut
Mulyadi (2001), keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam system
perencanaan strategic adalah mampu menghasilkan rencana strategic yang memiliki
karakteristik sebagai berikut:
1.
Komprehensif
Balanced Scorecard
menambahkan perspektif yang ada dalam perencanaan strategik, dari yang
sebelumnya hanya pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain,
yaitu: pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif nonkeuangan tersebut
menghasilkan manfaat sebagai berikut:
a.
Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang,
b.
Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.
2. Koheren
Balanced
Scorecard mewajibkan personel untuk membangun
hubungan sebab akibat di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan
dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam
perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan,
baik secara langsung maupun tidak langsung.
Dengan demikian, kekoherenan sasaran
strategik yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik memotivasi
personel untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang
bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. Sistem perencanaan strategik
yang menghasilkan sasaran strategik yang koheren akan menjanjikan
pelipatgandaan kinerja keuangan berjangka panjang, karena personel dimotivasi
untuk mencari inisiatif strategik yang mempunyai manfaat bagi perwujudan
sasaran strategik di perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal,
pembelajaran dan pertumbuhan. Kekoherenan sasaran strategik yang menjanjikan
pelipatgandaan kinerja keuangan sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk
memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif.
3.
Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang
dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja
keuangan berjangka panjang. Jadi perlu diperlihatkan garis keseimbangan yang
harus diusahakan dalam menetapkan sasaran-sasaran strategic di keempat
perspektif.
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang
dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai
sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Semua sasaran strategik
ditentukan oleh ukurannya, baik untuk sasaran strategik di perspektif keuangan
maupun sasaran strategik di perspektif nonkeuangan.
Dengan Balanced Scorecard, sasaran-sasaran strategik yang sulit diukur,
seperti sasaran-sasaran strategik di perspektif nonkeuangan, ditentukan
ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian
keterukuran sasaran-sasaran strategik di perspektif nonkeuangan tersebut
menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik nonkeuangan, sehingga kinerja
keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang.
5.
Faktor Yang Memacu Perusahaan Mengimplementasikan Balance
Scorecard
Balanced Scorecard merupakan alat manajemen kontemporer (contemporary management tool).
Kebutuhan perusahaan untuk mengimplementasikan Balanced Scorecard dipacu oleh faktor-faktor berikut ini:
1. Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan turbulen.
2.
Sistem
manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan tuntutan lingkungan
bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.
3. Sistem pengelolaan kinerja personel tidak selaras dengan sistem manajemen
strategik
Lingkungan
bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan turbulen. Lingkungan
bisnis seperti ini menuntut kemampuan perusahaan untuk:
1. Membangun
keunggulan kompetitif melalui distinctive capability.
Di dalam
lingkungan bisnis kompetitif, produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan
hanya akan dipilih oleh customer jika memiliki keunggulan
tertentu dibandingkan dengan persaingan. Keunggulan hanya dapat diwujudkan
melalui usaha cerdas, terencana, sistematik, dan dengan langkah-langkah besar
serta berjangka panjang. Balanced
Scorecard menyediakan rerangka untuk membangun keunggulan kompetitif
melalui empat perspektif: keuangan, customer, proses, dan
pembelajaran dan pertumbuhan. Diperlukan usaha cerdas, terencana, sistematik,
dan waktu lama untuk membangun kepercayaan dan kepuasan customer,
hubungan kemitraan dengan pemasok, proses bisnis yang produktifdan cost
effective, kompetensi dan komitmen personel, sistem informasi yang
mendukung proses layanan bagi customer, dan organisasi nirbatas
yang berkapabilitas untuk belajar, berkapasitas untuk berubah, serta
berakuntabilitas tinggi.
2.
Membangun dan secara berkelanjutan
memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan.
Lingkungan
bisnis kompetitif pasti akan bergolak karena terjadinya berbagai perubahan
yang diciptakan oleh para produsen untuk menarik perhatian customer.
Untuk memasuki lingkungan bisnis bergolak seperti itu, perusahaan memerlukan
peta perjalanan yang secara akurat mencerminkan kondisi lingkungan bisnis yang
akan dimasuki oleh perusahaan. Oleh karena lingkungan bisnis senantiasa
bergolak, peta perjalanan yang digunakan oleh perusahaan untuk membangun masa
depannya tidak akan berumur panjang; peta perjalanan perlu dimutakhirkan secara
berkelanjutan agar menggambarkan secara pas kondisi lingkungan bisnis yang akan
dimasuki oleh perusahaan. Manajemen memerlukan sistem untuk membangun dan
secara berkelanjutan memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan
perusahaan.
3.
Menempuh langkah-langkah strategik
dalam membangun masa depan perusahaan.
Lingkungan
bisnis kompetitif menuntut perusahaan untuk menempuh
langkah-langkah strategik dalam membangun masa depannya. Langkah-langkah
kecil tidak akan mampu menjadikan perusahaan mencapai keunggulan kompetitif
yang dituntut oleh persaingan. Untuk memotivasi personel dalam memikirkan dan
melaksanakan langkah-langkah strategik, perusahaanmembutuhkan sistem manajemen
strategik. Sistem manajemen ini menjanjikan dihasilkannya sasaran strategik dan
langkah strategik untuk membangun masa depan perusahaan
4.
Mengerahkan dan
memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan
perusahaan.
Lingkungan bisnis turbulen menjadikan masa depan perusahaan sangat
kompleks dan sulit untuk diprediksi dengan tepat. Dibutuhkan pemikiran dari
banyak pihak dan banyak ahli untuk membuat skenario masa depan yang
diperkirakan akan terjadi. Perusahaan membutuhkan sistem manajemen yang mampu
menampung dan mensintesakan berbagai pemikiran dari seluruh personel untuk
membangun skenario masa depan perusahaan. Masa depan perusahaan terlalu
kompleks untuk dipikirkan oleh sebagian kecil personel. Di samping itu,
lingkungan bisnis kompetitif menuntut kekohesivan seluruh personel dalam
menghadapi lingkungan seperti itu, sehingga perusahaan memerlukan sistem
manajemen yang mampu mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen
seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.
Sistem
manajemen yang tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis sebagaimana yang
digambarkan di atas memiliki karakteristik sebagai berikut:
1.
Sistem manajemen yang digunakan
hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat perencanaan masa depan
perusahaan.
Jika dalam
lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen sekarang ini perusahaan hanya
mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat perencanaan masa depannya,
perusahaan akan sangat rentan dalam persaingan. Anggaran tahunan hanya akan
menghasilkan langkah-langkah kecil ke depan yang hanya mempunyai masa
pelaksanaan satu tahun atau kurang. Langkah-langkah strategik hanya dapat
direncanakan dengan baik jika perusahaan menggunakan sistem
perencanaan laba jangka panjang yang didesain untuk itu. Sistem
perumusan strategi, sistem perencanaan strategik, dan sistem penyusunan program
merupakan sistem manajemen yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk
memikirkan dan merumuskan langkah-langkah strategik dalam membangun masa depan
perusahaan.
2.
Tidak terdapat kekoherenan antara
rencana laba jangka panjang (atau dikenal dengan istilahcorporate plan)
dengan rencana laba jangka pendek dan implementasinya.
Banyak
perusahaan telah menyusun rencana laba jangka panjang (berupa corporate
plan), namun jarang sekali rencana laba jangka panjang tersebut
diterjemahkan ke dalam rencana laba jangka pendek. Terdapat
matarantai yang hilang, yang seharusnya menghubungkan antara penyusunan
rencanalaba jangka panjang dengan rencana laba jangka pendek.
Sebetulnya sistem manajemen dalam perusahaan-perusahaan ini lebih baik
dibandingkan dengan sistem manajemen perusahaan-perusahaan yang hanya
mengandalkan pada anggaran tahunan untuk membangun masa depan mereka. Namun,
karena rencana laba jangka panjang tidak koheren dengan
rencana laba jangka pendek, pada dasarnya perusahaan-perusahaan ini
juga hanya mengandalkan anggaran tahunan untuk membangun masa depan mereka.
Ketidakkoherenan antara rencana laba jangka panjang dengan rencana
laba jangka pendek ini menyebabkan perusahaan tidak responsif terhadap perubahan
lingkungan bisnis yang diprakirakan akan terjadi.
3.
Sistem manajemen yang digunakan
tidak mengikutsertakan secara optimum seluruh personel dalam membangun masa
depan perusahaan.
Dalam
manajemen tradisional, masa depan perusahaan dirumuskan oleh manajemen
puncak dengan bantuan staf perencanaan. Manajemen menengah dan bawah serta
karyawan mengimplementasikan rencana laba jangka panjang dan rencana laba
jangka pendek yang telah dirumuskan oleh manajemen puncak dan staff tersebut.
Sistem manajemen seperti ini cocok untuk lingkungan bisnis yang stabil, yang di
dalamnya prediksi masih dapat diandalkan untuk memperkirakan masa depan
perusahaan. Untuk menghadapi lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen, masa
depan perusahaan sangat sulit untuk diprediksikan. Dibutuhkan penginderaan
secara terus menerus terhadap trend perubahan yang terjadi
dalam lingkungan bisnis dan diperlukan kecepatan respon terhadap trend perubahan
yang teridentifikasi. Penginderaan secara terus menerus dan kecepatan respon
terhadap trendperubahan hanya dapat dilakukan oleh perusahaan jika
perusahaan menggunakan sistem manajemen yang melibatkan secara optimum seluruh
personel dalam membangun masa depan perusahaan.
Sistem
Manajemen Kinerja Personel tidak Selaras dengan Sistem Manajemen Strategik
Berbasis Balanced Scorecard
Semestinya
sistem manajemen kinerja personel didesain sebagai bagian terpadu sistem
manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard. Pengelolaan perusahaan untuk
memasuki lingkungan bisnis bergolak dan kompetitif perlu dilakukan secara
bersistem dengan Balanced Scorecard
sebagai intinya. Melalui sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard,perusahaan akan mampu beroperasi dengan sense and respond mode—suatu mode
operasi yangfit dengan tuntutan lingkungan bisnis bergolak dan
kompetitif. Oleh karena itu, seluruh personel (manajer dan karyawan) perusahaan
perlu diukur kinerja mereka, karena mereka mengelola perusahaan melalui sistem
manajemen strategik berbasis Balanced
Scorecard. Dengan demikian sistem pengelolaan kinerja personel semestinya
didesain selaras dengan sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard.
Namun, pada
umumnya sistem pengukuran kinerja perusahaan-perusahaan Indonesia memiliki keterbatasan
berikut ini:
1.
Basis yang
digunakan untuk pemberian penghargaan adalah posisi (position-based reward)—yaitu
posisi seseorang dalam jenjang organisasi, bukan kinerja (performance-based
reward)—yaitu kinerja yang dihasilkan oleh personel dalam mewujudkan
sasaran-sasaran strategik yang telah disepakati melalui inisiatif strategik
yang telah ditetapkan. Position-based reward tidak memotivasi
personel untuk mengelola secara strategik perusahaan mereka, karena secara
sederhana posisi personel tidak mencerminkan kinerja yang dihasilkan melalui
pengelolaan.
2.
Job
description digunakan sebagai basis untuk
menentukan kinerja personel, padahal job description merupakan pekerjaan (work)
personel, bukan kinerja (performance) personel. Balanced Scorecard disamakan dengan key performance
indicator (KPI) dan KPI ditentukan berdasarkan job
description personel. Job description personel
biasanya disusun terlepas dari strategi yang dipilih perusahaan untuk bersaing
dalam memperebutkan pilihan customer. Dengan pemberian penghargaan
atas kinerja yang ditetapkan berdasarkan job description,
penghargaan tidak memotivasi personel dalam mewujudkan strategi perusahaan,
sehingga peluang terwujudnya strategi perusahaan menjadi rendah. Dalam memasuki
lingkungan bisnis kompetitif, strategi memegang peran penting untuk mengerahkan
dan mengarahkan seluruh kompetensi dan komitmen personel dalam mewujudkan visi
perusahaan. KPI ditetapkan pada proses penyusunan anggaran, sehingga mencakup
kinerja yang diharapkan dapat dihasilkan oleh personel hanya untuk tahun
anggaran yang akan datang. Sebagai akibatnya, KPI yang dihasilkan tidak
benar-benar bersifat kunci (key) karena hanya berupa kinerja kecil yang
dicapai dalam jangka pendek (setahun atau kurang).
3.
Bahkan masih
banyak perusahaan Indonesia yang memfokuskan ukuran kinerja eksekutif mereka ke
ukuran kinerja keuangan (rentabilitas, solvabilitas, dan likuiditas). Ukuran
kinerja ini memfokuskan perhatian dan usaha eksekutif ke pencapaian kinerja
jangka pendek, karena ukuran kinerja keuangan diambilkan dari informasi
akuntansi yang hanya menggunakan satu tahun sebagai periode laporannya. Sebagai
akibatnya eksekutif menjadi berpandangan jangka pendek dan mengabaikan
pembangunan daya saing perusahaan dalam jangka panjang. Sistem pengukuran kinerja
eksekutif yang berfokus ke kinerja keuangan ini tidak sejalan dengan sistem
manajemen strategik berbasis Balanced
Scorecard.
6.
Perubahan Lingkungan Bisnis Menuntuk Perubahan Tipe Perencanaan
yang Digunakan Oleh Organisasi
Dunia bisnis adalah kegiatan yang terus menerus berubah dan
berkembang. Hal itu disebabkan karena ciri khususnya adalah persaingan.
Persaingan melahirkan inovasi teknologi alat produksi, alat pemasaran, alat
keuangan, dan alat pengukuran kinerja. Perubahan, perkembangan, dan inovasi itu
merupakan proses pembelanjaran bagi manajemen untuk menigkatkan pertumbuhan
pendapatan, laba, dan nilai perusahaan.
Sektor publik merupakan sektor yang didirikan dengan tujuan
memberikan pelayanan kepada masyarakat bukan untuk mendapatkan keuntungan (profit).
Meskipun sektor publik bukan bertujuan mencapai profit, sektor publik dapat
mengukur efektivitas dan efisiennya dalam memberikan layanan kepada masyarakat.
Untuk itu sektor publik dapat menggunakan Balanced Scorecarddalam
pengukuran kinerjanya.
Untuk
dapat memenuhi kebutuhan sektor publik yang
berbeda dengan sektor
bisnis, maka sebelum digunakan ada beberapa perubahan yang terjadi antara
lain:
1. perubahan framework dimana yang menjadi driver dalam Balanced Scorecard untuk sektor publik adalah
misi untuk melayani masyarakat.
2. perubahan
posisi antara perspektif keuangan
dengan perspektif pelanggan.
3. perspektif
customers diganti dengan perspektif customers dan stakeholders.
4. perubahan
perspektif learning and growth menjadi Pespektif Employees and
Organization Capacity.
Bagaimanapun
juga, penerapan Balanced Scorecard organisasi pemerintah
memerlukan beberapa penyesuaian, karena:
1. Fokus
utama sektor publik adalah masyarakat (publik) dan kelompok-kelompok tertentu (interest
group), sedangkan fokus utama sektor bisnis adalah pelanggan dan pemegang
saham.
2. Tujuan
utama organisasi publik adalah bukan
maksimalisasi hasil‐hasil
finansial (anggaran) melalui pelayanan kepada
pihak‐pihak
yang berkepentingan (stakeholders) sesuai dengan visi dan misi organisasi pemerintah.
3. Mendefinisikan
ukuran dan target dalam perspektif customers/stakeholders membutuhkan pandangan
dan kepedulian yang tinggi, sebagai konsekuensi dari peran kepengurusan
organisasi pemerintah dan membutukan definisi yang jelas serta hasil yang
diinginkan. Misalnya, penentuan siapa yang menjadi stakeholder pemeliharaan
sumber daya kelautan (perikanan dan lain-lain, tujuan strategis, ukuran
kinerja, target kinerja dan program tindakan yang membutuhkan definisi yang
jelas.
Yang
menjadi fokus utama dalam sektor publik adalah misi organisasi, secara umum
misi suatu organisasi adalah melayani dan meningkatkan kesejahteraan
masyarakat. Dari misi tersebuit diformulasikan strategi-strategi yang akan
dilakuakan untuk pencapaian misi tersebut.
Strategi
tersebut kemudian diterjemahkan kedalam 4
perspektif, yaitu: perspektif customers and
stakeholders, perspektif financial, perspektif internal
business process dan perspektif employees and organization
capacity.
7.
Konsep Manajemen Strategik
Manajemen
strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa
yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang
bernilai. Besarnya peranan manajemen strategis semakin banyak diakui pada
masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya. Dalam perekonomian global yang
memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas diantara berbagai negara,
perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin kompetitif. Banyak dari
perusahaan yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya ini menawarkan produk
kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan
laba diatas rata-rata (Michael A. Hitt & R. Duane Ireland &
Robert E. Hoslisson (1997,XV)
Manajemen
strategi diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besarmencakup seluruh
komponen dilingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk rencana
strategis yang dijabarkan menjadi perencanaan operasional, yang kemudian
dijabarkan pula dalam bentuk program kerja dan proyek tahunan. Rencana
strategis berorientasi pada jangkauan masa depan. Visi, misi, pemilihan
strategi yang menghasilkan strategi induk, dan tujuan strategi organisasi untuk
jangka panjang merupakan acuan dalam merumuskan rencana strategi, namun dalam
teknik penempatannya sebagai keputusan manajemen puncak secara tertulis semua
acuan tersebut terdapat didalamnya.
Rencana
strategis dijabarkan menjadi rencana operasional yang antara lain berisi
program-program operasional termasuk proyek-proyek, dengan sasaran jangka
sedang masing-masing juga sebagai keputusan manajemen puncak. Penetapan rencana
strategis dan rencana operasi harus melibatkan manajemen puncak karena sifatnya
sangat mendasar/prinsipil dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi, untuk
mewujudkan, mempertahankan dan mengembangkan eksistensi jangka sedang termasuk
panjangnya. Pengimplementasian strategi dalam program-program termasuk
proyek-proyek untuk mencapai sasarannya masing-masing dilakukan melalui fungsi-fungsi
manajemen lainnya yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan
kontrol.
Sistem
manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi
untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara terstruktur. Strategi adalah
pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, sistem
manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan, berjangka
panjang dan berfokus pada kinerja keuangan. Penerapan sistem manajemen
strategis yang demikian di banyak perusahaan swasta mengalami kegagalan.
Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang
terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke
strategi, 85% dari tim eksekutif
menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk membahas strategi tiap bulan, dan
hanya 5% pegawai yang memahami strategi.
Namun
sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk
berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan
menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis,
dan perlu mengarahkan kemampuan dan
komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan
memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah:
memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat
fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren,
dan mengukur kinerja secara kuantitatif.Dengan menggunakan manajemen
strategis, perusahaan akhirnya dapat memahami kekuatan bersaing dan
mengembangkan keunggulan kompetitif berkelanjutan secara sistematis dan
konsisten.
8.
Beda Manajemen Strategik Dalam Manajemen Tradisional Dengan
Manajemen Strategik Dalam Manajemen Kontemporer
Balanced
Scorecarddiyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan,
menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi
yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan
keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya
kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan Balanced Scorecard, perusahaan
lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi
dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi
dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan
awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran
yang digunakan, dll.
Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis Balanced Scorecarddibandingkan
konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan
output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan
non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. vpaling tepat
disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau akuisisi,
ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar
dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced scorecardjuga
diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun
rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi
terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.
Mengenai kesesuaian dengan kondisi lingkungan bisnis
saat ini, Balanced
Scorecardjuga menampakkan kelebihannya dibandingkan pengukuran
kinerja tradisional. John Corrigan (1996) menjelaskan “ The Balanced
Scorecard represents an opportunity for organizations to develop a measurement
systems that enhances performance within the dynamics of today’s business
environment”
Ancella Hermawan (1996) menyatakan bahwa dengan Balanced Scorecard suatu unit
bisnis tidak hanya dinyatakan dalam suatu ukuran finansial, melainkan
dijabarkan lebih lanjut ke dalam pengukuran bagaimana suatu unit usaha
menciptakan nilai bagi pelanggan yang ada sekarang dan di masa yang akan
datang, bagaimana unit usaha harus meningkatkan kemampuan internalnya serta
berinvestasi pada manusia, system, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh
kinerja yang lebih baik di masa yang akan datang.
Konsep Balanced
Scorecardmerubah fokus perspektif perencanaan dari sekedar pada
fokus finansial anggaran tahunan dan berjangka pendek, menjadi perspektif
perencanaan komprehensif yang mencakup aspek finansial, bisnis internal, dan
pembelajaran/ pertumbuhan.
Keunggulan Balance Scorecard dibanding
konsep manajemen tradisional
|
Sistem Manajemen Strategik
dalam
Manajemen Tradisional
|
Sistem Manajemen Strategik
dalam Manajemen
Kontemporer
|
|
§
Hanya berfokus pada perspektif
keuangan.
§
Sistem perencanaan yang mengandalkan pada anggaran tahunan
§
Sistem perencanaan menyeluruh yang
tidak koheren.
§
Perencanaan jangka panjang yang
tidak bersistem.
|
§
Mencakup perspektif yang
komprehensif: keuangan pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran /
pertumbuhan
§
Koheren; membangun hubungan
sebab-akibat diantara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam
perencanaan strategis
§
Terukur; semua sasaran strategi
ditentukan ukurannya baik untuk sasaran strategis perspektif keuangan maupun
perspektif non keuangan.
§
Seimbang; keseimbangan sasaran
strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis penting untuk
menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang.
§
Adaptif dan Responsif terhadap
Perubahan Lingkungan Bisnis;Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan
kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan kinerja di masa depan.
Aspek customer, inovasi dan pengembangan, learning memberikan pedoman
terhadap customer yang selalu berubah preferensinya.
§
Fokus terhadap tujuan perusahaan;
-
Perspektif Keuangan.Terwujudnya
tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam
pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.
-
Perspektif Customer.Terwujudnya
tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai
perusahaan yang akrab dengan lingkungan.
-
Perspektif Proses Bisnis
Internal.Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan
melalui implementasi.
-
Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan. Terwujudnya
keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui
pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia.
|
Setiap sistem tetap ada kelemahannya, demikian juga Balanced Scorecard. Kelemahan
Balanced Scorecard antara
lain:
1.
Perangkat
yang lebih secara efektif mengukur implementasi strategi daripada mengukur
penentuan strategi.
2.
Meski berperan penting dalam
memperkuat hubungan antara inisiatif perbaikan pelanggan dan strategi
organisasi, namun tidak mengindikasikan bagaimana pelanggan baru dan pasar baru
dapat diidentifikasi.
3.
Secara umum Balanced Scorecardmenyediakan
pada pihak eksekutif bentuk kerangka kerja komprehensif untuk menerjemahkan
visi dan strategi organisasi kedalam bentuk set ukuran kinerja.
9.
Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik
Di era informasi seperti saat ini, setiap perusahaan
menghadapi lingkungan usaha yang sangat berbeda dibanding era
sebelumnya.Perusahaan menghadapi lingkungan bisnis yang sangat kompetitif di
tingkat lokal maupun internasional, baik di dalam lingkupindustri perusahaan
itu sendiri maupun dari industri yang berbeda.Dalam situasi lingkungan bisnis
yang sangat kompetitif, setiap perusahaan harus memiliki sistem manajemen
strategi yang tidak hanya sekedar mampu merespons perubahan yang terjadi,
tetapi juga sistem manajemen yang mampu menciptakan masa depan perusahaan
melalui perubahan-perubahan yang dilaksanakan sejak saat ini. Perusahaan
memerlukan sistem manajemen yang mampu memotivasi personel dalam menempuh
langkah-langkah strategis demi melipatgandakan kinerja perusahaan. Manajemen
strategik merupakan sistem manajemen yang akan menelorkan langkah-langkah
strategis dalm membangun masa depen perusahaan.
Manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan
oleh manajemen dan karyawan untuk merumuskan serta mengimplementasikan strategi
dalam penyediaan customer value
terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Dengan kata lain, manajemen srategi
merupakan suatu upaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan
organisasi. Sedangkan strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk
mewujudkan visi organisasi melalui misi.
Dalam upaya mencapai tujuan organisasi, tedapat begitu
banyak hal dan persoalan yang harus dikerjakan dengan serius oleh manajemen
perusahaan.Balanced Scorecard
membantu organisai untuk menghadapi dua masalah fundamental, yaitu:
1.
Mengimplementasikan
strategi dengan sukses.
2.
Mengukur
kinerja organisasi secara efektif
Mengimplementasikan strategi secara efektif menjadi permasalahan
tersendiri. Setidaknya terdapat empat pembatas implementasi strategi di
organisasi: pembatas visi, pembatas orang, pembatas sumber daya, dan pembatas
manjemen.
Secara tradisional, pengukuran terhadap bisnis berkisar
pada aspek keuangan, yang kemudian banyak mendatangkan kritik. Ukuran keuangan
tidaklah konsisten dengan lingkuangan bisnis saat ini, memiliki daya prediktif
yang lemah, mengakibatkan munculnya hambatan fungsional, menghambat cara
berpikir jangka panjang, dan tidak lantas bisa relevan bagi kebanyakan level
organisasi.
Banyak metode yang telah dikembangkan untukmelakukan
pengukuran kineja perusahaan.Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang
biasa digunakan adalah ukuran keuangan.Hal ini disebabkan karena ukuran
keuangan yang paling mudah dideteksi, sehingga pengukuran kinerja personel juga
diukur dengan daasar keuangan. Kinerja lain seperti peningkatan komitmen
personel, peningkatan kompetensi, dan sebagainya sering kali diabaikan. Dalam
pendekatan Balanced Scorecard,
pengukuran kinerja didasarkan padaaspek
keuangan maupun nonkeuangan. Aspek nonkeuangan mendapat perhatian yang cukup
serius karena pada dasarnya peningkatan kinerja keuangan bersumber dari aspek
nonkeuangan, yaitu peningkatan cost-effectiveness
proses bisnis, peningkatan komitmen organisasi, dan peningkatan kepercayaan
pelanggan terhadap produk yang dihasilkan, sehingga apabila peruahaa akan
melakukan pelipatgandaankinerja, maka fokus perusahaan haruslah ditujukan pada
peningkatan kinerja di bidang nonkeuangan karena dari situlah kinerja keuangan
berasal.
Balanced Scorecard adalah suatu mekanisme system
manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam
tindakan nyata di lapangan.Balanced
Scorecard adalah salah satu alat manajemen yang terbukti telah membantu
banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.
Balanced Scorecard menekankan ukurankinerja terpadu dan
merupakan bagian dari system informasi kepada karyawan (information system for employee) pada setiap jenjang organisai. “Karyawan
garis depan (front line employee)
harus memahami konsekuensi keuangan dari keputusan dan tindakan mereka;
sementara para eksekutif senior harus memahami berbagai faktor yang mendorong
keberhasilan keuangan jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari sekedar
sekumpulan ukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan khuusus; semua tujuan dan
ukuran ini diturunkan dari proses atas ke bawah (top-down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis.Balanced Scorecard harus menerjemahkan
misi dan strategi unit bisnis ke dalam berbagia tujuan dan ukuran.Balanced Scorecard menyatakan adanya
keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang sahamdan pelanggan,
dengan berbagai ukuran internal proses bisnis penting, inovasi, serta
pembelanjaan dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran
hasil – apa yang dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu – dengan semua
ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan.Scorecard juga menyatakan keseimbangan antara semua ukuran hasil
yang objektif dan mudah dikuantifikasi dengan faktor penggerak kinerja berbagai
ukuran hasil yang subjektif dan agak berdasarkan pertimbangan sendiri.Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem
pengukuran taktis atau operasional.Perusahaan yang inovatif menggunakan Scorecard sebagai sebuah sistem manajemen
strategis untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus
pengukuran Scorecard demi
menghasilkan berbagai proses manajemen penting:
1. Memperjelas dan Menerjemahkan Visi serta Strategi
Proses Scorecard
dimulai dengan tim manajemen puncak yang bersama-sama bekerja menerjemahkan
strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan strategis yang spesifik. Untuk
menetapkan bebagai tujuan keuangan, tim iniharus mempertimbangkan apakah akan
menitikberatkan pada pertumbuhan pendapatan dan pasar, profitabilitas, atau
menghasilkan arus kas (cash flow).
Khusus untuk perspektif pelanggan, tim manajemen harus menyatakan dengan jelas
pelanggan dan segmen pasar yang diputuskan akan dimasuki. Setelah tujuan
keuangan dan pelanggan ditetapkan, perusahaan kemudian mengidentifikasi
berbagai tujuan dan ukuran proses bisnis internal. Identifikasi semacam ini
merupakan salah satu inovasi dan manfaat utama dari pendekatanScorecard.Keterkaitan yang terakhir,
yaitu tujuan pembelanjaran dan pertumbuhan, memberialasan logis terhadap
kebutuhan investasi yang besar untuk melatih ulang para pekerja menyangkut
teknologi dan sistem informasi, serta dalam meningkatkan berbagai prosedur
organisasional. Semua investasi dalam sumber daya manusia, sistem, dan prosedur
menghasilkan inovasi serta perbaikan yang nyata pada proses bisnis internal
untuk kepentingan pelanggan dan, pada akhirnya, untuk kepentingan para pemegang
saham.
2. Mengkomunikasikan dan Mengkaitkan Berbagai Tujuan serta Ukuran Strategis
Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke seluruh organisasi melalui
surat edaran, papan bulletin, video, dan bahkan
secara elektronis melalui jaringan komputer. Komunikasi tersebut memberi
informasi kepada semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang harus
dicapai agar strategi organisasi berhasil.Beberapa perusahaan berusaha
menguraikakan ukuran strategis tingkat tinggi Scorecard unit bisnis ke dalam ukuran yang lebih spesifik pada
tingkat operasional.Scorecard juga
memberidasar untuk mengomunikasikan
strategi unit bisnis dan eksekutif korporasi serrta anggota dewan direksi.
Dialog tersebut tidakhanya mengenai sasaran-sasaran keuangan jangka pendek,
tetapi juga mengenai perumusan dan pelaksanaan strategi yang menghasilkan terobosan
kinerja masa depan. Diakhir proses pengomunikasian dan pengaitan, setiap orang
dalam perusahaan sudah harus memahami tujuan jangka panjang unit bisnis dan
juga strategi untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.
3. Merencanakan, Menetapkan Sasaran, dan Menyelaraskan Berbagai Inisiatif
Starategis
Balanced Scorecard akan memberi dampak terbesar ketika dimanfaatkan untuk mendorong perubahan
perusahaan. Untuk itu para eksekutif senior harus menentukan sasaran bagi
berbagai ukuran Scorecarduntuk tiga
atau lima tahu, yang jika berhasil dicapai, akan mengubah perusahaan.
Sasaran-sasaran tersebut harus mencerminkan adanya perubahan kinerja unit
bisnis.Jika unit bisnis tersebut adalah perusahaan publik, maka pencapaian
sasaran harus menghasilkan harga saham yang meningkat dua kali lipat atau lebih.
Sedangkan sasaran keuangan antara lain pelipatagandaan tingkat pengembalian
atas investasi modal atau peningkatan penjualan sebesr 150% selama lima tahun
berikutnya. Untuk mencapai tujuan keuangan yang ambisius seperti itu, para
manajer harus mengidentifikasi rentang sasaran pelanggan, proses bisnis
internal, serta tujuan pembelanjaan dan pertumbuhan. Sasaran-sasaran ini dapat
berasal dari berbagai sumber. Sasaran ukuran pelanggan harus berasal dari upaya untuk memenuhi atau melampaui
ekspektasi pelanggan. Benchmarking
dapat dipakai agar praktek terbaik yang dapat disertakan untuk memeriksa apakah
sasaran-sasaran yang diusulkan sacara imternal mampu membuat unit bisnis
memenuhi berbagai ukuran strategi yang telah diterapkan.
4. Meningkatkan Umpan Balik dan Pembelanjaan Strategis
Proses manajemen yang terakhir menyertakan Balanced Scorecard dalam suatukerangka
pembelanjran strategi. Proses ini adalah yang paling inovatif dan merupakan
aspek yang paling penting dari seluruh proses manajemen Scorecard. Proses ini memberikan kapabilitas bagi pembelajaran
perusahaan pada tingkat eksekutif. Balanced
Scorecard memungkinkan manajer memantau dan menyesuaikan pelaksanaan
strategi dan, jika perlu, membuat perubahan-perubahan mendasar terhadap
strategi itu sendiri. Proses pembelajaran strategis mendorong timbuulnya proses
penetapan visi dan strategi baru di mana tujuan dalam berbagai perspektif ditinjau
ulang, diperbaharui, serta diganti agar sesuai dengan pandangan terkini
mengenai hasil strategis dan pendorong kinerja yang dibutuhkan untuk periode
mendatang.
Banyak perusahaan menerapkan konsep untuk memningkatkan
sistem pengukuran kinerja mereka. Penerapan konsep ini memberikan klarifikasi,
konsensius, dan fokus pada peningkatan yang diharapkan dalam kinerja. Dengan
demikian empat proses manajemen baru yang secara terpisah dan bersama-sama
memberikan andil untuk mengaitkan sasaran strategik jangka panjang dengan
jangka pendek.
DAFTAR
PUSTAKA
Warindrani, Armila Krisna. 2006. Akuntansi Manajemen.
Yogyakartra: Graha Ilmu.
Mulyadi.
2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda
Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat.
Garrison,
Norren, dan Brewer. 2007. Akuntansi Manajerial. Jakarta: Salemba Empat.
Rudianto.
2013. Akuntansi Manajemen: Informasi Untuk Pengambilan Keputusan Strategis.
Jakarta: Penerbit Erlangga.
Dr.
Ari Purwantidan M.Ak. dan Dr. Darsono Prawironegoro. 2013. Akuntansi Manajemen.
Jakarta: Mitra Wacana Media.
No comments:
Post a Comment