Sponsor

Saturday 6 June 2015

Sistem Pengendalian Manajemen Penyusunan Anggaran

DEFINISI DAN PERAN ANGGARAN
Penyusunan anggaran adalah rencana dalam bentuk pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter untuk kurun waktu tertentu . hasil dari penyusunan anggaran adalah anggaran merupakan rencana  yang diungkapkan secara kuantitatif dalam unit moneter untuk periode satu tahun,program atau strategic plan yang telah disetujui pada tahp sebelumnya merupakan titik awal dalam mempersiapkan anggaran . anggaran menunjukan jabaran dari program dengan menggunakan informasi terkini. Dalam anggaran program dihubungkan dengan pusat pertanggung jawaban bukannya program secara individual  yaitu anggaran yang menggambarkan biaya – biaya yang dikeluarkan oleh setiap manajer yang bertanggung jawab terhadap sebuah program atau bagian dari program.proses penyusunan anggaran pada dasaranya merupakan suatu proses negoisasi antara manajer pusat pertanggungjawabannya Dan atasannya .hasil akhir proses negoisasi adalah persetujuan tentang perkiraan biaya yang akan terjadi selama satu tahun (untuk  pusat biaya ) atau anggaran laba atau roi yang disyratkan ( untuk pusat laba atau pusat investasi )
Dengan demikian  anggaran mempunya dua persen penting didalam sebuah perusahaan ,di satu sisi anggaran berperan sebagai alat untuk perencanaan ( planning ) dan satu sisi  anggaran berperan sebagai alat untuk melakukan pengedalian ( control ) jangka pendek bagi suatu organisasi ,sebagai sebuah rencana tindakan ,anggaran dapat digunakan sebagai alat untuk mengendalikan kegiatan organisasi atau unit organisasi dengan cara membandingkan antara  hasil sesungguhnya yang dicapai dengan rencana yang telah ditetapkan .jika hasil sesungguhnya berbeda secara signifikan dari renmcana tindakan tertentu harus diambil untuk melakukan revisi yang perlu terhadap rencana
KARAKTERISTIK ANGGARAN
Anggaran merupakan alat yang  penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek bagi suatu organisasi . anggaran operasi biasanya leiputi satu tahun dan menyatakan rencana pendapatan dan biaya untuk tahun tersebut .
Anggaran mempunyai cicri- mciri sebagai berikut :
  • Anggaran mengestimasi tingkat laba potensial dari suatu unit usaha
  • Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan ,walaupun stuan keuangan tersebut dibantu dengan data non keuangan ( jumlah unit yang dijual  atau diproduksi)
  • Anggaran umumnya meliputi periode satu tahun
  • Anggaran merupakan komitmen manajemen yang berarti bahwa manajer mau menerima tanggung jawab untuk mencapai target yang dianggarkan
  • Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh  pejabat yang lebih tinggi dari penyusun anggaran
  • Anggaran yang telah disetujui diubah hanya jika terjadi kondisi khusus
  • Secara periodic kinerja keuangan ,kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran kemudian selisihnya dianalis dan dijelaskan
Hubungan anggaran dengan perencanaan Strategi
Perencanaan strtaegi seperti yang telah diuraikan pada bagian sebelumnya merupakan proses memutuskan atau beberapa program yang akan dilaksanankan dalam rangka impleentasi strategi perusahaan. Baik perencanaan strategis maupun penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, tapi tipe kegiatan perencanaan itu sendiri  berbeda satu sama lainnya , proses penyusunan anggaran memfokuskan pada satu tahun sementara perencanaan strategi memfokuskan kegiatan untuk Periode beberapa tahun. Perencanaan strategi mendahului penyusunan anggaran dimana nantinya merupakan kerangka acuan untuk penyusunan anggaran. Perbedaan mendasar lainnya adalah rencana strategi terstruktur menurut lini produk ataupun program lain, sementara penyusunan anggaran terstruktur menurut pusat pertanggungjawaban. Perencanaan kembali suatu program perlu karena anggaran akan mempengaruhi prestasi manajer sebelum dilaksanakannya anggaran dan untuk menguji prestasi setelah terjadinya.

Perbandingan Anggaran Dengan Forecasting
Suatu anggaran berbeda dari forecasting. Anggaran merupakan rencana manajemen dengan asumsi implisit dan langkah – langkah yang akan dijalankan oleh manajer yag menyiapkan manajemen, sementara forecast merupakan prediksi atas apa yang akan terjadi, diman forecaster-nya sendiri tidak akan merasakan akibatnya atas apa yang menjadi prakiraannya. Berbeda dengan anggaran, karakteristik dari forecast adalah:
·         Forecast bisa tidak dinyatakan dalam bentuk uang.
·         Bisa berlaku untuk beberapa periode.
·         Forecaster-nya sendiri tidak bertanggungjawab terhadap hasil prakiraannya.
·         Prakiraan akan selalu disesuaikan jika ada ada informasi baru yang mengubah kondisi.
·         Selisih antara ramalan dan kenyataan tidak perlu dianalisis secara formal dan secara periodik.

KEGUNAAN ANGGARAN

Penyusunan anggaran mempunyai 4 sasaran pokok, yaitu anggaran berguna untuk;
·         Memperoleh rencana strategi.
·         Membantu koordinasi kegiatan beberapa bagian dari suatu organisasi.
·         Melimpahkan tanggungjawab kepada manajer untuk memberikan otorisasi jumlah yang diizinkan untuk dikeluarkan dan menginformasikan kinerja yang diharapkan.
·         Memperoleh kesepakatan bahwa anggaran merupakan dasar penilaian kinerja manajer..
ISI ANGGARAN
Kategori Anggaran Operasional
Untuk perusahaan skala kecil apalagi ntidak membagi ke dalam unit – unit usaha maka anggaranb keseluruhan biasanya sangat ringkas ,tetapi untuk perusahaan yang besar disampi berisi ringkasan anggaran secara umum juga disebutkan anggaran secara terinci dan masing – masing unit usaha lalu penelitian dan pengembangan dan biaya administarsi umum . isi anggaran tersebut adalah :
Anggaran pendapatan anggaran pendapatan terdiri dari proyeksi jumlah unit penjualan dikalikan dengan harga jual yang diharapkan dari semua elemen anggaran laba ,unsure pendpatan merupakan factor penting dimana factor kediak pastian juga besar ,factor ketidak puasanan ini tentu saja berbeda dengan antara saatu perusahaan dengan perusahaan lainnya . anggaran perusahaan juga di dasarkan atas perkiraan beberapa keadaan dimana manajer tidak bertanggung jawab terhadapnya. Misalkan kedaan ekonomi ,juga pendapatan tergantung nantinya pada biaya iklan ,pelayanan ,mutu kemampuan individu . untuk keadaan ini seorang manajer unit usaha bias mengontrolnya teknik. Namun banyak juga perusahaan memasukkannya menjadi anggaran pemasaran, karena cenderung menjadi tanggung jawab bagian pemasaran
Anggaran biaya produksi dan biaya penjualan biasanya biaya bahan baku langsung dan biaya tenaga kerja langsung dihitung dari jumlah produk yang ada padsa anggaran penjulan namun perhitungan ini tidak layak karena perincian biaya tersebut tergantung campuran produk yang sebenarnya yang akan diproduksi. Untuk itu biaya bahan baku dan tenaga kerja standar dari tingkat volume yang direncanakan dari standar campuran produk  ditunjukan dalam anggaran. Manajer produksi dalam hal ini membuat perencanaan untuk memenuhi jumlah bahan baku dan tenaga kerja dan menyiapkan anggaran tersebut  untuk lead time yang cukup. Manajer tersebut juga harus membuat jadwal  produksi untuk menjamin sumber daya yang dibutuhkan untuk memproduksi jumlah  yang dianggarkan akan selalu tersedia
Biaya pemasaran . biaya pemasaran adalah biaya yang terjadi untuk nmemperoleh penjulan , jumlah yang dimasukan dalam anggaran harus disetujui nsebelum tahun anggaran dimulai ,biaya iklan harus disiapkan sebelum diiklankan ,begitu pula kontrak kerja media harus ditetapkan terlebih dahulu , biaya logistic biasanya dilaporkan terpisah dari biaya untuk mendapatkan order penjualan , baiaya yang dimaksud adalah biaya pesanan,biaya transport Dario gedung ke pelanggan,biaya angku gedung,dan biaya penagihan piutang. Secara konseptual biaya tersebut cenderung menjadi biaya produksi dari pada biaya pemasaran itulah sebabnya banyak dari biaya ini dikategorikan sebagai biaya teknik. Namun banyak juga perusahaan memasukkannya menjadi anggaran pemasaran, karena cenderung menjadi tanggung jawab bagian pemasaran
Biaya Administrasi dan Umum. Biaya ini adalah biaya staf baik di kantor pusat maupun unit usaha. Semua biaya tersebut merupakan biaya kebijakan, walaupun beberapa bagian (seperti biaya pembukuan pada bagian akuntansi) merupakan biaya teknik.
Biaya Penelitian dan Pengembangan. Ada dua pendekatan untuk biaya ini. Pertama, fokus biayanya pada jumlah keseluruhan saja. Pendekatan ini merupakan tingkat pengeluaran saat ini, atau bisa juga biaya tersebut meningkat jika terjadi peningkatan penjualan dengan keyakinan bahwa  perusahaan akan meningkatkan pengeluarannya, atau bisa juga biaya tersebut jika ada kesempatan untuk mengembangkan produk baru.
Kedua adalah memenuhi total biayanya dengan mengumpulkan rencana pengeluaran untuk masing-masing proyek yang disetujui ditambah cadangan untuk pekerjaan lain yang belum teridentifikasi saat ini.
Pajak Penghasilan. Walaupun Anggaran biasanya didasarkan pada laba setelah pajak , beberapa perusahaan tidak memasukkan unsur pajak penghasilan karena kebijakan pajak penghasilan merupakan kebijakan kantor pusat.

ANGGARAN LAINNYA
Anggaran yang komplit juga berisi anggaran modal, anggaran neraca, dan anggaran aliran kas. Ada juga pernyataan yang bersifat non-keuangan.
Anggaran Modal
Anggaran modal menyebutkan proyek modal yang disetujui, ditambah lump sum untuk proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan atasan. Biasanya diterapkan oleh orang yang berbeda dan terpisah dari anggaran operasional.
Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan pengaruh terhadap neraca atau keputusan yang dimasukkan dalam anggaran operasional dan anggaran modal. Walaupun tidak semua unsur neraca merupakan alat kontrol tapi  sebagian bisa digunakan misalnya persediaan, piutang atau hutang dagang dimana biaya ini bisa dipengaruhi oleh biaya operasional.
 Anggaran Aliran Kas
Anggarann kas menunjukkan jumlah kas yang dibutuhkan selama tahun bersangkutan. Biaya tersebut bisa diperoleh dari laba yang ditahan, bisa dari pinjaman pihak luar, sehingga anggaran ini penting untuk perencanaan keuangan.
Management by Objectives
Tujuan keuangan dimana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya pada satu tahun anggaran diperoleh dari empat tipe anggaran di atas. Secara implisit dalam jumlah anggaran yang disusun juga memuat tujuan khusus, membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan satu lini produk baru, pelatihan pegawai, pemasangan jaringan komputer yang baru, dan lain-lain. Beberapa perusahaan memuat rencana ini secara eksplisit. Proses pengerjaan seperti ini disebut  Management by Objectives.
PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
ORGANISASI
Departemen Anggaran. Informasi sistem pengendalian terhadap anggaran biasanya dijalankan oleh bagian anggaran yang melaporkannya ke controller kantor pusat.
Fungsinya adalah
·         Menerbitkan prosedur dan formulir penyusunan anggaran
·         Mengkoordinasi dan menerbitkan setiap asumsi perusahaan secara umum yang menjadi dasar penyusunan anggaran (misalnya keadaan ekonomi)
·         Menjamin Informasi tersebut secara lengkap dan dikomunikasikan antar bagian organisasi
·         Menyediakan pembantu untuk menyusun anggaran
·         Menganalisis anggaran yang diusulkan dan memberi rekomendasi, selain kepada yang membuat anggaran juga ke pimpinan puncak
·         Menganalisis laporan prestasi dibandingkan dengan anggaran, menginterpretasi hasil dari menyiapkan laporan kesimpulan untuk manajer puncak.
·         Membuat administrasi proses revisi anggaran yang diusulkan
·         Mengkoordinasi pekerjaan departemen anggaran dengan bagian yang lebih rendah
Efektifitas dalam perubahan informasi . Anggaran yang disetujui diperoleh dari orang yang benar-benar menguasai permasalahan dan mempunyai pemahaman yang lebih terhadap pekerjaannya melalui interaksi dengan atasan selama proses penyusunan anggaran.

Tingkat Kesulitan Pencapaian Target Dalam Anggaran
Idealnya suatu anggaran adalah menantang tapi bisa dicapai. Beberapa alasan kenapa anggaran harus bisa dicapai adalah:
·         Jika target yang ditetapkan terlalu tinggi, manajer hanya termotivasi untuk mengambil tindakan jangka pendek saja.
·         Target yang bisa dicapai mengurangi motivasi manajer memanipulasi data.
·         Dengan target yang bisa dicapai akan menjamin keakuratan informasi target pada pihak luar.
·         Anggaran yang sulit dicapai akan berimplikasi pada target penjualan yang terlalu optimistik. Hal ini akan berakibat terlalu menekan pada kegiatan penjualan.

Keterlibatan Manajer Puncak
Keterlibatan manajer puncak diperlukan untuk memotivasi bawahan, tanpa partisipasi review dan persetujuan anggaran, akan menyebabkan bawahan bermain-main dengan target yang telah ditetapkan. Disamping itu manajer puncak harus mengikuti terus hasil dari anggaran tersebut.Jika tidak ada umpan balik dari manajer puncak maka sistem anggaran yang ditetapkan tidak akan memotivasi bawahan secara efektif.

Departemen Anggaran
Departemen anggaran harus menganlisis anggaran secara detail, dan memastikan anggaran tersebut disusun secara sempurna dan informasinya haruslah akurat. Untuk menjalankan fungsinya secara efektif, anggota  dari departemen anggaran haruslah memiliki reputasi jujur dan tidak memihak.
Teknik Kuantitatif
Ada beberapa teknik kuantitatif dalam penyusunan anggaran, yaitu:
Simulasi
Simulasi merupakan metode yang membuat suatu model sesuai kondisi sebenarnya, dan mengubah model tersebut untuk menggambarkan beberapa kesimpulan dari kondisi sebenarnya tersebut. Persiapan dan review anggaran merupakan proses simulasi. Jika program komputer digunakan, maka manajer puncak bisa mencari pengaruh atas perubahan yang dilakukan.

Estimasi Probabilitas
Setiap jumlah dari anggran merupakan satu estimasi titik. Misalnya estimasi penjualan dinyatakan dengan jumlah tertentu dari masing-masing jenis produk yang dijual.Estimasi titik ini perlu untuk pengawasan, setelah anggaran disetujui, bisa saja menggunakan komputer untuk mensubstitusi distribusi yang memungkinkan untuk masing-masing estimasi poin utama. Model ini kemudian dijalankan beberapa kali dan distribusi kemungkinan dari laba yang diharapkan dikalkulasi dan digunakan untuk tujuan perencanaan. Cara ini disebut Proses Monte Carlo.

Anggaran Tak Terduga
Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran tak terduga jika terjadi penurunan tingkat penjualan secara signifikan dari yang diharapkan sebelumnya. Misalnya anggaran tak terduga menentukan tindakan yang diambil berdasarkan penurunan 20% dari estimasi penjualan. Jika volume penjualan turun 20% maka manajer unit usaha bisa menentukan untuknya sendiri, sesuai anggara tak terduga, tindakan yang harus di ambil.

Wednesday 22 April 2015

Formulasi Analisis situasi & alternative strategik

















1.    Latar belakang
manajemen stratejik adalah suatu seni dan ilmu tentang pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (valuating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya di masa datang. Menurut David (1999: 1) dalam proses manajemen strategi ada tiga tahap, yakni:(1) Formulasi Strategi ,(2)  Implementasi Strategi , dan (3)  Evaluasi Strategi



2.    Pembahasan
1.    Formulasi Strategi Analisis situasi dan Alternatif Strategik
            Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan jangka panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih yang berkelanjutan.
Seperti telah dikemukakan, bahwa dalam pembuatan srategi ((strategy Formulation),  ada beberapa kegiatan:
1.    Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,
2.    Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta  kekuatan dan kelemahan dari dalam organisasi,
3.    Mengembangkan alternatif strategi,
4.    Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.

1.1  Visi   Organisasi

Visi Ialah suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan seksama, yang menentapkan tujuan atau keadaan masa depan yang secara khusus dinginkan oleh seseorang atau kelompok.

* Visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok. Visi yang benar memiliki daya penggerak yang kuat. Visi yang benar dan wajar dipercayai bersama-sama oleh semua anggota organisasi, karena:
a.    Mungkin dicapai
b.    Mempunyai keunggulan dalam jangka panjang.

* Visi yang benar adalah ide yang sangat ampuh yang dapat membuat loncatan  awal ke masa depan dengan memadukan tenaga, talenta (kecakapan), dan berbagai sumberdaya untuk mewujudkannya.
Dengan demikian visi memiliki makna sebagai berikut:
·         Visi memiliki daya tarik dan menyebabkan orang lain membuat komitmen, membangkitkan tenaga dan semangat.
·         Visi menciptakan makna bagi kehidupan organisasi.
·         Visi menciptakan standar yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan program.
·         Visi yang sama dapat digunakan orang luar untuk mengukur manfaat program (yang kita miliki) bagi masyarakat luar.
·         Visi menjadi jembatan utama antara apa yang kita kerjakan sekarang dengan apa yang dingin diwujudkan oleh program untuk masa depan.
·         Visi adalah prasyarat utama untuk perencanaan strategik. Oleh sebab itu, dengan visi yang benar mission-statement dapat dirumuskan.

 Visi yang benar memiliki beberapa kriteria dasar:
·         Berorientasi ke depan bukan sekedar proyeksi dari Status quo.
·         Merupakan suatu utopia, yakni keyakinan akan adanya kemung-kinan untuk menuju keadaan yang lebih baik bagi organisasi.
·         Benar dan cocok bagi organisasi, konsisten dengan sejarah, budaya dan nilai- nilai organisasi.
·         Menetapkan standar keunggulan dan merefleksikan cita-cita yang tinggi.
·         Memperjelas arah dan tujuan.
·         Merangsang inspirasi, antusiasme, dan komitmen.
·         Merefleksikan keunikan, kompetensi yang menonjol, dan apa yang ingi diperjuangkan.
·         Merefleksikan ambisi yang kuat.

Proses Pengembangan Visi:
Pengembangan visi dilakukan melalui 4 (empat) fase, yakni:

1.    Audit Visi
Pada fase ini diperbincangkan berbagai pertanyaan mengenai sifat dasar organisasi, metode kerja dan arah yang sedang dituju pada saat ini.

2.    Lingkup Visi
Pada fase ini dipelajari masyarakat pendukung atau masyarakat yang dilayani untuk digunakan sebagai acuan dan arahan dalam mengukur keberhasilan pengamalan visi.

3.    Konteks Visi
Inilah fase dimana kita diharapkan untuk mempertimbangkan berbagai kemungkinan perkembangan di masa depan dari segi-segi : ekonomi, teknologi, kemasyarakatan, dan lain sebagainya yang akan mempengaruhi arah dan pencapaian tujuan yang dinginkan  oleh organisasi.

4.    Pemilihan Visi
Pada fase terakhir ini berbagai alternatif visi dirancang dan diperbandingkan satu dengan yang lain untuk pada akhirnya dibuat formulasi pernyataan visi yang baru disetujui bersama.

5.    Dari Visi ke Misi
Visi dan misi adalah acuan untuk mengadakan perubahan.
      
1.2  Misi
Menurut Bryson (1988), Misi dirumuskan untuk menjawab pertanyaan sebagai berikut:
1.    Siapa kita sebagai organisasi
2.    Secara umum , seperti apakah kebutuhan dasar sosial atau politikal yang perlu kita isi atau permasalahan sosial dan politikal yang perlu kita atasi.
3.    Secara umum apa yang perlu kita lakukan atau mengantisipasi dan menanggapi kebutuhan/permasalahan.
4.    Bagaimana menanggapi   stakeholder utama kita
5.    Seperti apakah falsafah dan nilai inti kita.
6.    Apa yang membuat kita beda/unik.

Organization Mission and Goal
Menurut Drucker, Mission statetement” merupakan pernyataan (declaration) suatu  organisasi untuk bisa hidup (reason for being), yang sangat penting untuk mencapai tujuan sefektif mungkin.

1)    Misi disebut juga pernyataan keyakinan, pernyataan suatu maksud, pernyataan philosofis, pernyataan prinsip bisnis, pernyataan visi, atau pernyataan  kepercayaan;

2)    Misi suatu organisasi adalah dasar :
a.    Untuk menentukan prioritas
b.    Untuk menentukan strategi
c.    Untuk menentukan  perencanaan
d.    Untuk membuat penilaian

3)    Misi yang baik menggambarkan:
1)    Maksud organisasi,
2)     Pelanggan,
3)    Produk atau jasa,
4)    Pasar,
5)    Philosofi dan
6)    Basis teknologi.

4)    Misi yang baik, menurut Vern McGinnis memuat tentang:
a.    Definisi organisasi yang jelas dan apa yang menjadi aspirasi organisasi ybs.
b.    Batasi berspekulasi dan cukup longgar untuk berkreativitas.
c.    Untuk membedakan dengan organisasi lainnya.
d.    Menyajikan kerangka dasar bagi evaluasi terhadap  kegiatan masa kini maupu  yang akan datang.
e.    Dinyatakan dalam bentuk pernyataan yang cukup jelas yang mudah dipahami.

5)    Pentingnya Misi
a.    Untuk menjamin kebulatan maksud suatu organisasi.
b.    Sebagai dasar atau standar dalam mengalokasikan sumberdaya organisai.
c.    Memelihara iklim organisassi
d.    Memberikan kesempatan bagi individu untuk mengidentifikasi maksud,tujuan dan arah petunjuk organisasi.
e.    Memfasilitas penjabaran tujuan ke dalam struktur pekerjaan terutama yang berkaitan dengan tanggung jawab, tugas dan wewenang dalam organisasi.
f.     Untuk mengarahkan maksud organisasi dan menjabarkannya ke dalam bentuk tujuan khusus seperti biaya, waktu dan ukuran kinerja yang ingin dicapai yang dapat diperiksa dan dikontrol.

6)    Pernyataan-pernyataan yang bermanfaat dalam pengembangan misi ( Hitt: 1999:88):
1.    Offer me attractive looks:
*Sajika apa yang paling menarik untuk dilihat.
2.    Offer me comfort and pleasure:
*Sajikan apa-apa saja yang  nyaman dan menyenangkan.
3.    Offer me security,  comfort, clean and happy:
* Sajikan apa yang dapat menjaminan kemanan, kenyamanan, kebersihan dan kegembiraan.
4.    Offer me pleasure and benefit:
* Sajika apa yang dapat menyengangkan hati dan memberi manfaat.
5.    Offer me leisure and sound:
* Sajikan waktu luang dan hal-hal yang masuk akal.
6.    Offer me benefit and pleasure of making beautiful things:
* Sajikan sesuatu yang bermanfaat, menyengakan, membuat segala sesuatunya indah.
7.    Offer me ideas, emotions, ambience, feelings and benefit:
*Sajikan ide-ide apa yang menarik, yang memberikan emosional, memberikan daya tarik, dan manfaat.

7)    Komponen-Komponen Misi:
a.    Pelanggan/Masyarakat: Siapa pelangan kita?
b.     Produk atau jasa: Bidang apa yang paling utama: produk atau pelayanan?
c.    Pasar: Secara geografis siapa pesaing kita?
d.    Technologi: Apakah organisasi kita menggunakan teknologi masa kini?  Teknologi dsar apa yang dignakan?
e.    Konsen terhadap kelangsungan, pertumbuhan, dan keuntungan: Kinerja apa saja yang ingin dicapai dalam jangka pendek, menengah dan jangka panjang?
f.      Philosofi: Kepercayaan, nilai-nilai, aspirasi dan etika apa saja yang menjadi prioritas organisasi kita?
g.     Self-concept:Keunggulan bersaing utama apa yang dimiliki?
h.    Perhatian terhadap image publik: Apakah organisasi responsif terhadap sosial, kemassyarakatan dan lingkungan?
i.      Perhatian terhadap karyawan: Bagaimana perlakuan perusahaan tehadap karyawan?

2.    Analisis Lingkungan Corporate
2.1 pengamatan dan Analisis Lingkungan Internal
Para manajer seharusnya mengenali variabel – variabel dalam perusahaan mereka yang mungkin merupakan kekuatan atau kelemahan yang penting .dalam mengevaluasi pentingnya variabel – variabel tersebut manajemen harus mengetahui apakah variabel – variabel tersebut merupakan faktor strategik internal yaitu kekuatan dan kelemahan khusus perusahaan yang akan membantu menentukan masa depan. Salah satunya dengan cara (1) kinerja masa lalu perusahaan  (2) pesaing kunci perusahaan (3) industri sebagai satu kesatuan ,Apabila suatu variable  ( missal keadaan keuangan ) secara signifikan berbeda dengan kinerja masa lalu ,pesaing kunci perusahaan atau rata – rata industry maka variable tersebut kemungkinan besar merupakan factor strategis dan harus dilibatkan dalam keputusan – keputusan strataegis.manajer strategis dapat mengamati dan menganalisi variable internal dengan menggunakan salah satu atau kombinasi dari tiga pendekatan ini analisi pims,analisis rantai nilai (value chan analysis ) dan analisis fungsional
Analisis PIMS
Institute perencanaan strategis melakukan penelitian untuk membantu menemukan factor strategis internal yang relevan bagi badan – badan usaha program PIMS ( profit impact of market strategy )dimana penelitian ini bertujuan untuk menemukan perinsip – perinsip empiris yang menetukan strategi yang mana dan dalam kondisi apa ,yang menghasilkan ROI (return on investment ) dan arus kas tanpa mempedulikan jenis produk atau jasa tertentu .berdasarkan analisi PIMS perusahaan dengan pengembalian yang tinggi memeiliki karakteristik berikut :
·         Intensitas investasi rendah ( jumlah modal tetap dan modal kerja yang dibutuhkan untuk menghasilkan 1 dollar penjualan )
·         Pangsa pasar tinggi
·         Kualitas produk relative tinggi
·         Pemanfaatan kapasitas tinggi
·         Efektifitas operasi tinggi ( rasio anatara produktifitas karyawan yang sebenarnya dengan yang diharapkan )
·         Biaya langsung per unit relative terhadap persaingan
para peneliti PIMS menyatakan bahwa factor terpenting yang mempengaruhi kinerja unit bisnis secara relative terhadap pesaingnya adalah kualitas produk atau jasanya
Analisis Rantai nilai
Analisi rantai nilai ,sebagaimana dikemukakan ole porter adalah satu cara untuk menguji sifat dan tingkat sinergi apabila ada diantara kegiatan – kegiatan internal perusahaan ,menurut porter  setiap perusahaan adalah sekumpulan kegiatan yang dilaksanakan untuk merancang membuat,memasarkan,mengantarkan,dan mendukung produknya. perbedaan – perbedaan di antara rantai nilai  para pesaing adalah sumber kunci keunggulan kompetetif
Dalam analisinya porter membagi ke dalam 2 kegiatan yaitu
1.    Kegiatan utama terdiri dari :
·         Inbound logistics bahan mentah
·         Operasi
·         Outbon logistics barang jadi
·         Pemasaran dan penjualan
·         Layanan konsumen
2.    Kegiatan pendukung terdiri dari :
·         Proses mendapatkan (procurement proses )
·         Perkembangan teknologi
·         Manajemen sumber daya manusia
·         Infrastruktur perencanaan akuntansi,keuangan hokum,hubungan pemerintah dan manajemen kualitas
Dalam analisis rantai nilai dapat digambarkan sebagi berikut :














Contoh gambar Analisis Rantai nilai
Analisis fungsional
Cara paling sederhana untuk mengamati dan menganalisi lingkungan internal organisasi adalah melalui analisis fungsional H.I ansoff seorang pejabat manajemen strategis ,mengemukakan bahwa keahlian sumber daya perusahaan dapat di atur ke dalam profit kompetensi sesuai fungsi bisnis seperti pemasaran ,keuangan ,penelitian pengembangan dan operasi.Sumber daya fungsional tidak hanya melibatkan financial fisik dan SDM di setiap bidang perusahaan tetapi juga kesanggupan para personil di tiap bidang untuk merumuskan dan mengimplemntasi di bawah bimbingan perusahaan tentunya tujuan – tujuan ,strategi dan kebijakan fungsional dengan demikian sumber daya tersebut terdiri dari pengetahuan konsep analisitis dan teknik procedural umum terhadap setiap bidang ,serta kesanggupan personil.
2.    Analisis lingkungan Internal Kekuatan Dan Kelemahan (SWOT)
Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:
1.    Strategi fungsional memaksimalkan produktivitas sumber daya mengarahkan pada kompetensi tersendiri yang memberikan perusahaan atau unit bisnis keunggulan kompetetif
A.    Struktur perusahaan
Struktur adalah bagaimana perusahaan tertentu tersusun sangat berguna dalam perumusan strategi.apabila struktur perusahaan cocok dengan perubahan strategi yang diusulkan maka struktur tersebut merupakan kekuatan perusahaan apabila tidak maka sebaliknya
Jenis – jenis struktur yaitu :
1.    Struktur sederhana adalah tidak ada kategori fungsional maupun produk
2.    Struktur fungsional tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan beberapa lini produk dalam satu industri
3.    Struktur divisional : tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam beberapa industri yang berhubungan
4.    Struktur konglomerat : tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam beberapa industri yang berhubungan
B.    Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan,harapan,dan nilai yang dipelajari dan dibagikan oleh angota organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke generasi berikutnya.
Fungsi penting budaya perusahaan :
·         Buaday memberikan nuansa identitas bagi karyawan
·         Budaya membantu menimbulkan komitmen
·         Budaya menambah stabilitas perusahaan
·         Budaya adalah kerang refrensi bagi karyawan
C.   Pemerolehan Sumber daya perusahaan
Keputusan penting berkaitan dengan dimana fungsi harus dilakukan pemerolehan adalah bagian yang penting dari pengambilan keputusan strategis
1.    Strategi pemasaran
Dengan memanfaatkan strategi pengembangan pasar ,perusahaan atau unit bisnis dapat
·         menangkap pangsa pasar yang lebih besar dari pasar yang ada untuk produk saat ini memlalui kejenuhan dan penetrasi pasar
·         Mengembangkan pasar baru bagi produk yang ada
Bebrapa strategi pemasaran lain ada dalam kategori pasar lini produk ,distribusi,penetapan harga dan kredit dan iklan serta promosi sedangkan strategi pemasaran lai berkaitan dengan masalah distribusi dan penetapan harga,ketika penetapan harga untuk sebuah produkbaru perusahaan atau unit dapat mengikuti salah satu dari dua strategi yaitu :
1.    Skim pricing memberikan peluang untuk menyaring kurva permintaan dari puncak ketika produk masih terbilang baru dan pesaing sedikit
2.    Penetration pricing mencoba mempercepat perkembangan pasar dan menawarkan pada pionir suatu peluang untuk memanfaatkan pengalaman untuk mendapatkan pangsa pasar dan mendominasi industry
2.    Strategi financial
Tujuan strategi financial adalah untuk menyediakan perusahaan struktur dan dana yang cukup untuk mencapai tujuan umumnya sebagai tambahan strategi financial menguji pengaruh keuangan terhadap pilihan – pilihan strategis perusahaan atau unit bisnis dan mengidentifikasi tindakan financial yang terbaik.
a.    Strategi financial laveraged buy out (LBO)
Strategi financial laveraged buy out (LBO) dalam lLBO perusahaan dibeli dalam sebuah transaksi yang didanail sebagian besar oleh hutang – biasanya diperoleh dari pihak ketiga,seperti perusahaan asuransi pada akhirnya hutang di bayara dengan uang yang diperoleh dari hasil operasi perusahan.
b.    Financial laverage
Konsep financial laverage (rasio total hutang terhadap total aktiva) sangat berguna dalam menguranikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi pemegang saham.kegiatan pendanaan dengan menjual obligasi atau surat hutang dari pada menerbitkan saham justru mendorong atau menambah pendapatan perlembar saham,bunga utang  yang dibayarkan mengurangi pendapatan yang dikenai pajak,tetapi para pemegang sahamanya menerima labar dai dari lembar saham atau deviden yang lebih tinggi
c.    Capital budgeting
Pegetahuan dan kegunaan teknik capital budgeting ()penganggran modal merupakan sumber daya keuangan yang penting ,bagian keuangan harus menganalisis dan membuat peringkat investasi sepeti tanah,bangunan dan peralatansetlah itu barulah disusun suatu peringkat proposal investasi dengan beberapa criteria yang termasuk didalamnya terdapat payback period,rate of return,breakeven point,untuk memilih proyek investasi analisis keuangan harus mampu menggunakan teknik analitikal seperti CAPM (capital asset pricing model) dan APM (arbitrage pricing model )
3.    Penelitian dan pengembangan R&D
Teknologi perusahaan membantu menentukan posisi pasar dan jenis persaingan yang di hadapi. Manajern R&D bertanggung jawab mengusulkan dan melaksanakan strategi teknologis perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan
Bauran R& D produk terdiri dari :
a.    Penelitian & Pengembangan dasar istilah penmgembangan digunakan untuk menggambarkan beragam kegiatan dalam beberapa perusahaan pera ilmuwan melakukan penelitian dan pengembangan dasar pada sebuah laboratrium dan berkonsentrasi pada bidang masalah teoritis indicator terbaik dalam penelitian ini adalah hak paten dan publikasi penelitian lainnya
b.    R&D produk adalah berkonsentrasi pada peningkatan produk atau kemasan produk
c.    R&D proses berkonsentrasi pada peningkatan pengawasan kualitas,spesifikasi rancangan,dan perlatan produksi
Kompetensi technologies
Unit R&D suatu perusahaan harus dievaluasi kompetensi teknologisnya dalam pengembangan dan penggunaan teknologi invatif,tidak saja penelitian konsisten yang harus dilakukan tetapi perusahaan juga harus ahli dalam mengelola tenaga peneliti dan mengintegrasikan inovasi mereka ke dalam operasi sehari – hari
4.    Operasi ( pemanufakturan atau jasa )
Tugas utama manaje rpemanufakturan atau jasa adalah mengembangkan dan mengoperasikan sebuah system yang akan menghasilkan jumlah produk atau jasa yang dibutuhkan – dengan kualitas tertentu pada harga yang sudah ditentukan pula dalam waktu yang sudah dibagikan
Secara umum proses pemanufakturan di bagis menjadi 2 sifat :
a.    terputus – putus (intermitten) para pekerja biasanya memproses satu item secara berurutan tetapi macam pekerjaan dan urutan proses bervariasi sesuai dengan itemnya
b.    berkelanjutan proses disusun berurutan sehingga produk – produk dapat dirakit dan diproses dengan berkelanjutan
konsep dan teknik dalam pemanufakturan :
·         operating laverage system berkelanjutan terbilang popular karena system itu memungkinkan perusahaan mengambil manfaat dari operating laverage pemanufakturan.menurut Jf Weston dan TE Copeland operating laverage adalah pengaruh perubahan tertentu dalam volume penjualan pada pendapatan operasional bersih (net operating income )
·         kurva pengalaman kerangka kerja konseptual yang banyak digunakan oleh perusahaan – perusahaan besar adalah kurva pengalaman ( yang semula – mula dikenal dengan learning curve ) kurva pengalaman menyatakan bahwa biaya produksi per unit akan turun dengan jumlah tertentu dalam bentuk persentase ( biasanya 20 – 30 % )setiap kali akumulasi  volume produksi total berlipat ganda
·         pemanufakturan flexible digunakannya perancangan dan pemanufakturan yang dibantu computer (computer assisted designed dan computer – assisted manufacturing atau CAD atau CAM)dan teknologi nrobot memberikan arti bahwa waktu pembelajaran menjadi lebih singkat dan produk – produk dapat dibuat secara ekonomis dalam kumpulan – kumpulan yang lebih kecil dan berdasarkan pesanan
5.    sumber daya manusia (SDM)
tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara individu dengan pekerjaan – pekerjaan yang sudah ada,kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja ,kepuasan karyawan,dan perputaran tenaga kerja.departemnt SDM juga seharusnya menggunakan job anlaisis ( analisis jabatan ) adalah alat untuk mendapatkan informasi deskripsi pekerjaan mengenai apa yang harus dicapai dari segi kualitas maupun kuantitas .
Tahapan penilaian  Sumber daya manusia
1.    kegunaan tim
manajer strategis mulai menyadari bahwa perusahaan harus fleksibel dalam memanfaatkan karyawannya oleh karena ituh manajer sdm perlu benar – benar memahami pilihan – pilhan seperti kerja paruh – waktu,job sharing,waktu kerja yang flexible.
2.    Hubungan serikat pekerja
Apabila perusahaan memiliki serikat pekerja maka manajer sdm harus mampu bekerja sama dan memiliki hubungan yang dekat dengan serikat
3.    Kualitas kehidupan kerja
Departemen sdm telah mengetahui untuk mengurangi ketidak puasan karyawan mereka harus mempertimbangkan kualitas kehidupan pekerja dalam perancangan pekerjaan
6.    System informasi
Tugas utama manajer system informasi adalah merancang bagian danm mengelola aliran informasi dalam organisasi dengan cara – cara dapat meningkatkan produktivitas dan pengambilan keputusan
Tujuan system informasi
·         System informasi dapat memberikan siqnal peringatan masalah – masalah yang berasal dari luar ataupun dalam
·         System informasi dapat mengotomatisasi operas- operasi klerikal
·         System informasi dapat membantu manjer dari berbagai hirarki untuk membuat keputsan – keputusan rutin
·         System informasi dapat menyediakan informasi yang perlu bagi manajemen untuk mebuat suatu keputsan strategis
Tahap – tahap pengembangan
Dalam menilai kekuatan – kekuatan dan kelemahan – kelemahan perusahaan analis harus memperhatikan tingklat perkembangan system informai perusahaan .penelitian yang dilakukan oleh sloan school of management
Ø  Tahap pertama ,perusahaan menggunakan system informasi untuk mweningkatkan efisiensi usaha yang ada melalui tagihan pelanggan,pemasukan data dan penulis laporan keuangan
Ø  Tahap kedua,perusahaan mencoba membedakan dirinya Dario pesaing lain dengan menggunakan system informasi yang sudah ada untuk memperkenalkan produk dan jasa baru
Ø  Tahap ketiga Perusahaan mencoba menjual produk dan jasa berbasis informasi kepada pelanggan baru
Ø  Tahap keempat,perusahaan mengembangkan produk – produk dan jasa – jasa berbasis informasi yang baru dan inofativ secara berkelanjutan
2.    Pengamatan dan Analisis Lingkungan External
Lingkungan Eksternal ialah lingkungan diluar organisasi/ perusahan yang berpengaruh terhadap perusahaan.
  1. Analisis industri
Industri adalah kelompok perusahaan yang memproduksi produk barang atau jasa yang serupa seperti jasa keuangan atau minuman ringan pemeriksaan tentang pentingnya kelompok pemegang saham dalam lingkungan kerja perusahaan sering disebut analisis industri Dalam melakukan pengamatan industri perusahaan harus menilai penting –nya enam kekuatan untuk sukses yaitu
1.    ancaman pendatang baru : pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham dan sumber daya penting.
2.    persaingan diantara perusahaan yang telah ada : dalam sebagian besar industri perusahaan saling tergantung persaingan yang digerakan oleh satu perusahaan dapat dipastikan mempengaruhi para pesaing nya dan mungkin menyebabkan pembalasan atau usaha – usaha perlawanan menurut porter intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa faktor :
3.    ancaman produk pengganti, produk pengganti muncul dalm bentuk berbeda tetapi dapat mmemuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain.
4.    bergaining power pemasok, pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk menaikan harga atau menurunkan kualitas barang ata jasa yang dibeli
5.    kekuatan penawaran pembeli, pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga ,permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik untuk melawan satu pesaing dengan pesaing lainnya

  1. Analisis kompetitif
M.E porter penggagas strategi kompetitif ,berpendapat bahwa perusahaan lebih memberikan perhatian pada persaingan yang ada dalam industrinya model kekuatan persaingan pada gambar berikut :




                                     Kekuatan – kekuatan yang memacu persaingan industri
Kekuatan dengan intensitas kuat akan menjadi ancaman karena mungkin akan mengurangi laba ,sebaliknya lemahnya kekuatan akan memberikan kesempatan karena mungkin perusahaan akan mendapatkan laba yang lebih besar.dalam jangka pendek kekuatan yang kuat akan menjadi penghalang dan dalam jangka panjang dengan menggunakan strategi prusahaan mungkin dapat mengubah intensitas yang tinggi untuk keunggulan perusahaan.
Freman menambahkan kekuatan yang keenam adalam daftar porter yaitu berbagai kelompok stakeholder dari lingkungan kerja
6.    kekuatan relatif dari stake holder lain.

Analisis portofolio
Salah satu alat bantu yang penting dalam mengembangkan strategi perusahaan pada perusahaan multi bisnis adalah analisi protofolio,pendekatan ini menempatkan kantor pusat perusahaan pada peran sebagai banker internal . manajemen puncak memandang unit bisnis mereka sebagai serangkaian investasi yang harus disulap manajemen puncak untuk menjamin hasil terbaik dari investasi – investasi perusahaan pendekatan ini mencerminkan pandangan bahwa esensi dari pengambilan keputusan strategis adalah teralokasinya sumber daya pada suatu proyek dan mengabaikan yang lain.
Keunggulan dan keterbatasan  analisis protofolio para manajer strategis biasanya menggunakan analisi protofolio dalam perumusan strateginya karena adanya beberapa keunggulan .

·         Analisis protofolio mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi tiap bisnis secara individu dan mentapkan tujuan serta  mengalokasi sumber daya untuknya.
·         Analisis portofolio merangsang penggunaan data external untuk melengkapi penilaian manajemen
·         Analisis portofolio memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran kas untuk expansi dan pertumbuhan
·         Representasi grafisnya mempermudah interprestasi dan komunikasi.
Walaupun demikian beberapa perusahaan telah mengurangi penggunaan analisis portofolio karena adanya beberapa keterbatasan .
·         Menentukan segmen – segmen produk atau pasar tidaklah mudah
·         Menggunakan strategi standart dapat mengakibatkan terlewatnya peluang – peluang atau menjadi tidak praktis
·         Adanya ilusi kekuatan imiah menutupi kenyataan  bahwa posisi – posisi biasanya didasarkan pada penelitian subyektif
·         Penggunaan istilah – istilah “ cash cows “ dan dog dapat mengarah kepada prediksi – prediksi yang sangat bergantung pada individu masing – masing.
·         Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat suatu industry dinilai atraktif atau menentukan pada tahap apa sebuah produk dalam daur hidupnya .
Analisis Matriks Portofolio
Sel matriks pertumbuhan pangsa BCG
Seorang analis meletakan unit bisnis atau lini produk perusahaan pada matriks sesuai dengan tingkat pertumbuhan industrinya dan pangsa pasar relatifnya.posisi kompetietif relative sebuah unit adalah pangsa pasar unit tersebut dalam industry dibagi dengan pesaing besar lainnya . matriks paling sederhana adalah matrik yang dibuat oleh boston consulting group.
Matriks BCG adalah teknik popular karena mudah dikuantifikasi dan mudah digunakan.msekipun begitu matriks tersebut dikritik untuk beberapa alasan.
·         Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat sederhana
·         Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat,bisnis dengan pangsa pasar yg rendah bias saja menguntungkan
·         Tingkat pertumbuhan adalah salah – satunya aspek daya tarik industry. Pasar dengan pertumbuhan yang tinggi tidak selalu yang terbaik bagi setiap unit bisnis
·         Matriks ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam hubungannya dengan pesaing : pemimpin pasar matriks ini melewatkan adanya pesaing – pesaing kecil dengan pangsa pasar yg tumbuh dan cepat.
·         Pangsa pasar adalah salah satunya aspek dari posisi keompetetif secara keseluruhan















Gambar Analisis Matriks portofolio  BCG
Layer Bisnis GE dengan sembilan sel
General electric membuat amtriks yang lebih rumit dengan bantuan mckinsey and company seperti yang ditunjukan pada gambar berikut :








Contoh gambar Layer bisnis GE.
kesembilan selnya didasarkan pada daya tarik industry jangka panjang posisi kompetetif /kekuatan bisnis,matriks ge melibatkan data yang lebih banyak dalm factor – factor perinsip dari pada sekedar pangsa pasar dan pertumbuhan pasar.sebagai contoh pad age daya tarik industry meliptui tingkat pertumbuhan pasar,profitabilitas industry,ukuran dan praktik – praktik penerap[an harga diantara berbagai peluang dan acaman yang mungkin,kekuatan bisnis atau posisi keompetetif meliputi pangsa pasar,posisi technologies,profitabilitas dan ukuran – ukuran diantara kekuatan dan kelemahanyang mungkin .
Matriks evolusi portofolio produk /pasar 15 sel
Dikembangkan oleh C.W hofer dan didasarkan pada daur hidup produk ,matriks ini melibatkan jenis – jenis produk atau unit bisnis berkembang yang tidak dapat ditunjukan dengan mudah oleh matriks GE.penempatan produk atau unit bisnis dilakukan berdasarkan posisi kompetetif dan tahap evlosi produk / pasar.seperti gambar berikut :







                                                     Matriks Evolusi portofolio Produk / pasar
Sebagai respon terhadap gambar tersebut seorang analis dapat bertanya mengapa produk atau unit B tidak memiliki pangsa pasar yang lebih besar mengingat posisi kompetetifnya kuat ,ketrbatasan matriks ini adalah bahwa siklus hidup produk tidak selalu bertahan untuk tiap produk .banyak produk yang belum mengalami kejenuhan tetapi kemudian diperbarui daqn kembali pada tahap pertumbuhan.

Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah cara sistematis untuk mengindentifikasi faktor-faktor dan strategi yang paling cocok.  
  1. Pembuatan Matriks SWOT (TOWS)
            Sejauh ini, kita telah membahas bagaimana perusahaan menilai situasinyadan juga telah meninjau strategi–strategi perusahaan yang tersedia. Tugas selanjutnya adalah mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan kekuatan-kekuatan khusus untuk menggunakan kesempatan atas peluang-peluang atau untuk menghindari ancaman-ancaman, dan mengatasi kelemahan-kelemahannya .Matriks SWOT (dikenal juga dengan TOWS) menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokan peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan internalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis
Peluang (Opportunities)
Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan organisasi/perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan peluang. Beberapa contoh peluang: Keluarnya kebijakan pemerintah untuk menyalurkan kredit kecil, masyarakat mulai supermarket minded, tingkat pertumbuhan ekonomi yang relatif tinggi, keluarnya deregulasi dibidang investasi, adanya kecenderungan untuk memiliki ATM, masyarakat lebih menyukai kartu kredit, segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi,  serta membaiknya hubngan dengan pembeli atau pemasok.

Ancaman (Threats)
Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu, misalnya  masuknya pesaing baru,  lambatnya pertumbuhan, meningkatnya  kebutuhaan masayarakat, perubahan teknologi atau adanya peraturan baru, hampir semua perusahaan menggunakan promosi besar-besaran. dll.

Kekuatan (Strength)
Adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif tidak dimiliki oleh yang lain/pesaing dan kebutuhan pasar yang semakin meningkat ingin dilayani oleh perusahaan/organisasi.
Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive  competence) yang memberikan keunggulan komparative bagi perusahaan di pasar. Misalnya, kekuatan yang terkandung dalam  sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, memiliki teknologi canggih misalnya on-line system, memiliki cabang di setiap propinsi, divisi R&D yang selalu inovatif, hubungan baik dengan lembaga-lembaga keuangan, adanya budaya kerja yang telah dihayati oleh karyawan.
Kelemahan (Weakness)
Adalah keterbatasan atau kekuarangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang menghambat kinerja. Misalnya, fasilitas, sumber daya keuaangan, kapabilitas manajemen, keterampilan karyawan rendah, belum adanya divisi pendidan bagi karyawan, jumlah karyawan yang terlalu besar dan citra merupakan sumber kelemahan.








Diagram Analisis SWOT
metode ini mengarah pada brainstorming untuk menciptakan strategi–strategi alternatif yang mungkin tidak tepikirkan oleh manajemen. Hal ini mendorong manajer strategi untuk menciptakan baik strategi-strategi pembunuhan maupun pengurangan. Matriks SWOT dapat di aplikasikan baik pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis, dan bahkan unit bisnis.
ga:
Mencari pembanding dengan kondisi faktor lain, apakah kondisi suatu faktor strategis merupakan kelemahan atau kekuatan.

Untuk menentukan apakah faktor stategik merupakan kekuatan atau kelemahan manajer menggunakan  tiga perspektif, yaitu:
  1. Persyaratan  kunci sukses pada berbagai tahap perubahan.
  2. Kapabilitas kunci para pesaing
  3. Persyaratan  sukses


Apakah ketiga faktor tersebut merupakan:
  1. Keunggulan bersaing: yaitu faktor yang memberikan keunggulan bersaing bagi organsasi/perusahaan , karenanya harus merupakan faktor yang menjadi landasan strategis bagi perusahaan .
  2. Persyaratan Pokok Usaha Organisasi (Basic Business Requirement) , yaitu faktor-faktor yang merupakan kapabilitas penting bai perusahaan dan pesaing, dan kerenanya, bukan merupakan  sumber potensial keunggulan  strategik.
  3. Kerentanan Utama,  yaitu faktor yang menjadi kelemahan organisasi/perusahaan (tidak memiliki keterampilan, pengetahuan,  atau sumberdaya yang dibutuhkan untuk bersaing secara efektif). Manajer perlu menghindari strategi  yang bergantung pada  faktor-faktor ini, dan memandang faktor-faktor ini sebagai faktor yang memerlukan perbaikan.

  Bentuk-Bentuk Analisis:
1.    Analisis Produk
Dalam buku “Kewirausahaan : Proses dan Kita Menuju Sukses“ yang dikemukakan oleh penulis (2001: 142) bersangkut paut dengan :
a.    Lokasi operasi
b.    Volume Operasi
c.    Mesin dan Peralatan
d.    Bahan Baku dan Bahan penolong
e.    Tenaga Kerja
f.     Layout
  1. Analisis Pasar
a.    Kebutuhan dan Keinginan Konsumen
b.    Segmentasi pasar danTarget pasar
c.    Nilai Tambah
d.    Masa Hidup Produk
e.    Struktur pasar
f.     Pesaing dan Strategi Pesaing
g.    Ukuran Pasar
h.    Pertumbuhan Pasar
i.      Laba kotor
j.      Pangsa pasar
  1. Analisis Pelanggan, yaitu
a.    pelanggan potensial
b.    pelanggan riil
  1. Analisis Keuangan
a.    Kebutuhan Dana
b.    Sumber dana
c.    Proyeksi Neraca
d.    Proyeksi Rugi & Laba
e.    Proyeksi Aliran kas (Cash-flow)

  1. Analisis Persaingan:
Ada lima kekuatan (Five Competitive Force):
a.    Ancaman pendatang baru (threats of new entrancs)
b.    Ancaman barang pengganti (threats of substitutes products)
c.    Kekuatan tawar Menawar dari pemasok (the barganing power of suppliers)
d.    Kekuatan tawar menawar dari pembeli ( the bargaining power of customer)
e.    Pesaing peruashaan sejenis dalam industri (rivalry among existing firm).
  1. Analisis Sumber daya dan Kemampuan (Resources and Capabilities Analysis)
Identifikasi kelemahan dan kekuatan sebuah organisasi pada dasarnya adalah mencoba menggali suatu” Keunggulan Bersaing    (Competitive Advantages)” dari suatu organissai untuk menampilkan kekutan yang dimiliki dalam rangka memanfaatkan kelemahan pesaing.
Alternatif strategi dan strategi yang direkomendasikan
Dalam alternatif strategi di bagi menjadi beberapa kategori yaitu
  1. Strategi –strategi stabilitas (sel 4)
Kategori stabilitas pada strategi perusahaan mungkin yang paling cocok untuk perusahaan yang cukup sukses beroperasi pada industri dengan daya tarik yang sedang – sedang saja .daya tarik tersebut dinilai sedang karena (1) industri tersebut menghadapi pertumbuhan yang biasa atau bahakan tidaK ada pertumbuhan (2) kekuatan – kekuatan utama dalam lingkungan tersebut berubah dan masa depannya tidak pasti.strategi stabilitas sangat berguna dalam jangka pendek tetapi berbahaya jika diikuti terlalu lama ,beberapa strategi stabilitas yang populer adalah berhenti sejenak dilanjut dengan waspada ,tidak berubah dan laba.
  1. Strategi tak berubah atau laba (sel 5)
Perusahaan dapat mengejar strategi tidak berubah atau stabilitas laba apabila ia beroperasi dalam industri dengan daya tarik sedang dan hanya memiliki posisi kompetetif rata – rata .stabilitas industri yang menghadapi pertumbuhan kecil atau bahkan tidak ada mendorong penyesuain kecil bagi inflasi dalam tujuan dan labanya .perusahaan tersebut tidak memiliki peluang atau ancaman yang jelasdan tidak memiliki kelemahan signifikan,beberapa pesaing baru kemungkinan akan memasuki industri tersebut para pemimpin industri tersebut menunda investasi signifikan sampai industri itu menjadi menarik pesaing yang lemah kemungkinan melakukan penghematan dengan memotong biaya agar tetap menghasilkan laba atau menjual habis semuanya.
  1. Strategi pengurangan (retrenchment )
Strategi pengurangan dapat dilakukan ketika sebuah perusahaan memiliki posisi kompetetif yang lemah tanpa memandang daya tarik industrinya . posisi kompetetif yang lemah biasanya mengakibatkan kinerja yang buruk – penjulan menurun dan laba berubah menjadi kerugian dengan tekanan tersebut untuk meningkatkan kinerja sangat besar.
  1. Strategi berputar
Adalah yang paling tepat untuk perusahaan yang berada pada industri yang sangat menarik dan maslah – masalah perusahaan merembes tapi tidaklah kritis ,strategi ini menekankan peningkatan efisiensi operasional . dua fase dasar strategi ini adalah kontraksi dan konsolidasi Kontraksi adalah upaya awal untuk menghentikan pendarahan dengan cepat dengan penurunan keseluruhan terhadap ukuran dan biaya. Konsolidasi adalah pelaksanaan sebuah program untuk menstabilkan perusahaan lebih ramping/ menstabilkan perusahaan dengan mengurangi biaya – biaya yang tidak perlu
Strategi yang harus dihindari :
Beberapa jenis strategi perusahaan bisnis atau fungsional cukup beresiko,para manajer yang telah membuat analisis yang buruk atau kurang kreatif dapat terperangkap untuk ikut mempertimbangkannya.dalam menciptakan strategi adapun beberapa strategi yang harus dihindari yaitu :
·         Mengikuti pemimpin meniru strategi pemimpin tampaknya ide yang bagus tetapi hal itu mengabaikan kekuatan dan kelemahan tertentu perusahaan dan kemungkinan pemimpin salah
·         Pukul yang lain dan lari apabila perusahaan berhasil karena ia menjadi pionir sebuah produk yang benar – benar sukses maka perusahaan tersebut memiliki kecenderungan untuk mecari produk superior yang memastikan terjadinya pertumbuhan dan kemakmuran
·         Bertempur memasuki suatu pertempuran bersemangat dengan perusahaan lain untuk peningkatan pangsa pasar dan menaikan pendapatan penjualan tetapi biaya iklan,promosi,R&D dan pemanufakturan justru lebih tinggi dari apa yang diperoleh
·         Lakukan apa saja ketika dihadang dengan beberapa peluang menarik manajemen cenderung mengambil semuanya
·         Kehilangan tangan perusahaan dapat saja menanam investasi yang begitu banyak tetapi manajemen puncak tidak bersedia menerima kenyataan bahwa strategi tersebut tidak berhasil diterapkan.
Pemilihan strategi terbaik
Setelah manajemn mengidentifikasi dan mengevaluasi berbagai alternative strategis selanjutnya manajemen harus memilih slah satu untuk diimplemntasi .karena banyak alternative yang mungkin dipandang layak ,bagaimanakah para manajer menentukan strategi yang terbaik ?
George steiner dan john miner menyarankan para manajer menjawab pertanyaan pada table 7.6 sebelum memilih slah satu strategi yaitu :
1.    Apakah strategi tersebut sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan ? jika tidak karena pesaing baru yang dikenal manajemen akan dimasuki
2.    Apakah strategi external dengan lingkungan external perusahaan ?
3.    Apakah strategi konsisten dengan kekuatan internal,tujuan ,kebijakan,sumber daya dan nilai personal dari para manajer dan karyawan ? sebuah strategi mungkin tidak perlu sesuai dengan hal tersebut,tetapi gangguan utama harus dihindarkan.
4.    Apakah strategi mencerminkan resiko potensial minimal,mengimbanginya terhadap laba potensdial maksimal yang konsisten dengan sumber daya dan prospek perusahaan ?
5.    Apakah strategi cocok dengan ceruk dalam pasar perusahaan yang belum di isi oleh pesaing ? apakah ceruk itu akan terbuka cukupm loama bagi perusahaan untuk mendapatkan ROI ditambah dengan tingkat laba yang disyaratkan ?
6.    Apakah strategi tersebut bertentangan dengan strategi perusahaan yang lain ?
7.    Apakah strategi dipecah lagi menjadi sub- strategi yang saling berkaitan ?
8.    Pernahkah strategi diuji dengan criteria yang layak ( seperti konsistensi dengan tren masa lalu,sekarang,prospektif ) dan dengan alat analitis yang tepat ?
9.    Sudahkah strategi diuji dengan mengembangkan rencana implementasi yang layak ?
10.  Apakah strategi sesuai dengan daur hidup perusahaan ?
11.  Apakah waktunya tepat ?
12.  Apakah strategi membuat produk melawan pesaing yang kuat ? jika yam aka lakukan evaluasi ulang denga hati – hati
13.  Apakah strategi perusahaan menjadi tidak berdaya terhadap kekuatan satu pelanggan utama ? bila ya pertimbangkan kembali dengan hati – hati.
14.  Apakah strategi melibatkan produksi produk baru untuk pasar yang baru ? bila ya pertimbangkan kembali dengan hati – hati
15.  Apakah perusahaan mempercepat sebuah produk atau pasar baru ? bila ya pertimbangkan kembali dengan hati – hati
16.  Apakah strategi meniru pesaing ? bila ya pertimbangkan kembali dengan hati – hati
17.  Apakah mungkin perusahaan dapat mencapai pasar yang pertama dengan produk atau jasa baru ? jika ya maka ini keunggulan yang sangat baik
18.  Apakah penelitian terhadap persaingan yang jujur dan akurat telah dibuat ? apakah persaingan dipandang dibawah estimasi atau diatas estimasi ?
19.  Apakah perusahaan mencoba menjual ke luar negeri sesuatu yang tidak dapat di jual di dalam negeri ? ( biasanya strategi ini bukan yang sukses )
20.  Apakah pangsa pasar cenderung cukup untuk memastikan ROI yang diisyaratkan ? (pangsa pasar ROI umumnya berkaitan tetapi berbeda dari satu produk/atau pasar dengan produk / pasar lain ) apakah hubungan pasar dan produk sudah dikalkulasi ?







Kesimpulan