1.
Latar belakang
manajemen
stratejik adalah suatu seni dan ilmu tentang pembuatan (formulating),
penerapan (implementing) dan evaluasi (valuating)
keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan suatu
organisasi mencapai tujuannya di masa datang. Menurut David (1999: 1) dalam proses
manajemen strategi ada tiga tahap, yakni:(1) Formulasi Strategi ,(2)
Implementasi Strategi , dan (3) Evaluasi
Strategi
2.
Pembahasan
1.
Formulasi Strategi Analisis situasi dan Alternatif
Strategik
Yaitu suatu tahap
merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan pengembangan
suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman eksternal
organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan jangka
panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih yang
berkelanjutan.
Seperti telah
dikemukakan, bahwa dalam pembuatan srategi ((strategy Formulation),
ada beberapa kegiatan:
1.
Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,
2.
Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta
kekuatan dan kelemahan dari dalam organisasi,
3.
Mengembangkan alternatif strategi,
4.
Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.
1.1
Visi Organisasi
Visi Ialah suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan
seksama, yang menentapkan tujuan atau keadaan masa depan yang secara khusus
dinginkan oleh seseorang atau kelompok.
* Visi merupakan titik
permulaan dari kenyataan hari esok. Visi yang benar memiliki daya penggerak
yang kuat. Visi yang benar dan wajar dipercayai bersama-sama oleh semua anggota
organisasi, karena:
a.
Mungkin dicapai
b.
Mempunyai keunggulan dalam jangka panjang.
* Visi yang benar adalah ide yang
sangat ampuh yang dapat membuat loncatan awal ke masa depan dengan
memadukan tenaga, talenta (kecakapan), dan berbagai sumberdaya untuk
mewujudkannya.
Dengan demikian visi
memiliki makna sebagai berikut:
·
Visi memiliki daya tarik dan menyebabkan orang lain
membuat komitmen, membangkitkan tenaga dan semangat.
·
Visi menciptakan makna bagi kehidupan organisasi.
·
Visi menciptakan standar yang dapat digunakan untuk
mengukur keberhasilan program.
·
Visi yang sama dapat digunakan orang luar untuk
mengukur manfaat program (yang kita miliki) bagi masyarakat luar.
·
Visi menjadi jembatan utama antara apa yang kita
kerjakan sekarang dengan apa yang dingin diwujudkan oleh program untuk masa
depan.
·
Visi adalah prasyarat utama untuk perencanaan
strategik. Oleh sebab itu, dengan visi yang benar mission-statement
dapat dirumuskan.
Visi yang benar memiliki beberapa kriteria
dasar:
·
Berorientasi ke depan bukan sekedar proyeksi dari Status
quo.
·
Merupakan suatu utopia, yakni keyakinan akan
adanya kemung-kinan untuk menuju keadaan yang lebih baik bagi organisasi.
·
Benar dan cocok bagi organisasi, konsisten dengan
sejarah, budaya dan nilai- nilai organisasi.
·
Menetapkan standar keunggulan dan merefleksikan
cita-cita yang tinggi.
·
Memperjelas arah dan tujuan.
·
Merangsang inspirasi, antusiasme, dan komitmen.
·
Merefleksikan keunikan, kompetensi yang menonjol, dan
apa yang ingi diperjuangkan.
·
Merefleksikan ambisi yang kuat.
Proses Pengembangan
Visi:
Pengembangan visi
dilakukan melalui 4 (empat) fase, yakni:
1.
Audit Visi
Pada fase ini
diperbincangkan berbagai pertanyaan mengenai sifat dasar organisasi, metode
kerja dan arah yang sedang dituju pada saat ini.
2.
Lingkup Visi
Pada fase ini
dipelajari masyarakat pendukung atau masyarakat yang dilayani untuk digunakan
sebagai acuan dan arahan dalam mengukur keberhasilan pengamalan visi.
3.
Konteks Visi
Inilah fase dimana
kita diharapkan untuk mempertimbangkan berbagai kemungkinan perkembangan di
masa depan dari segi-segi : ekonomi, teknologi, kemasyarakatan, dan lain
sebagainya yang akan mempengaruhi arah dan pencapaian tujuan yang dinginkan
oleh organisasi.
4.
Pemilihan Visi
Pada fase terakhir
ini berbagai alternatif visi dirancang dan diperbandingkan satu dengan yang
lain untuk pada akhirnya dibuat formulasi pernyataan visi yang baru disetujui
bersama.
5.
Dari Visi ke Misi
Visi dan misi adalah
acuan untuk mengadakan perubahan.
1.2 Misi
Menurut Bryson
(1988), Misi dirumuskan untuk menjawab pertanyaan sebagai berikut:
1.
Siapa kita sebagai organisasi
2.
Secara umum , seperti apakah kebutuhan dasar sosial
atau politikal yang perlu kita isi atau permasalahan sosial dan politikal yang
perlu kita atasi.
3.
Secara umum apa yang perlu kita lakukan atau
mengantisipasi dan menanggapi kebutuhan/permasalahan.
4.
Bagaimana menanggapi stakeholder utama
kita
5.
Seperti apakah falsafah dan nilai inti kita.
6.
Apa yang membuat kita beda/unik.
Organization Mission
and Goal
Menurut Drucker, Mission
statetement” merupakan pernyataan (declaration) suatu
organisasi untuk bisa hidup (reason for being), yang sangat
penting untuk mencapai tujuan sefektif mungkin.
1)
Misi disebut juga pernyataan keyakinan, pernyataan suatu
maksud, pernyataan philosofis, pernyataan prinsip bisnis, pernyataan visi, atau
pernyataan kepercayaan;
2)
Misi suatu organisasi adalah dasar :
a.
Untuk menentukan prioritas
b.
Untuk menentukan strategi
c.
Untuk menentukan perencanaan
d.
Untuk membuat penilaian
3)
Misi yang baik menggambarkan:
1)
Maksud organisasi,
2)
Pelanggan,
3)
Produk atau jasa,
4)
Pasar,
5)
Philosofi dan
6)
Basis teknologi.
4) Misi yang baik, menurut Vern
McGinnis memuat tentang:
a.
Definisi organisasi yang jelas dan apa yang menjadi
aspirasi organisasi ybs.
b.
Batasi berspekulasi dan cukup longgar untuk
berkreativitas.
c.
Untuk membedakan dengan organisasi lainnya.
d.
Menyajikan kerangka dasar bagi evaluasi terhadap
kegiatan masa kini maupu yang akan datang.
e.
Dinyatakan dalam bentuk pernyataan yang cukup jelas
yang mudah dipahami.
5)
Pentingnya Misi
a.
Untuk menjamin kebulatan maksud suatu organisasi.
b.
Sebagai dasar atau standar dalam mengalokasikan
sumberdaya organisai.
c.
Memelihara iklim organisassi
d.
Memberikan kesempatan bagi individu untuk
mengidentifikasi maksud,tujuan dan arah petunjuk organisasi.
e.
Memfasilitas penjabaran tujuan ke dalam struktur
pekerjaan terutama yang berkaitan dengan tanggung jawab, tugas dan wewenang
dalam organisasi.
f.
Untuk mengarahkan maksud organisasi dan menjabarkannya
ke dalam bentuk tujuan khusus seperti biaya, waktu dan ukuran kinerja yang
ingin dicapai yang dapat diperiksa dan dikontrol.
6)
Pernyataan-pernyataan yang bermanfaat dalam
pengembangan misi ( Hitt: 1999:88):
1.
Offer me attractive looks:
*Sajika
apa yang paling menarik untuk dilihat.
2.
Offer me comfort and pleasure:
*Sajikan
apa-apa saja yang nyaman dan menyenangkan.
3.
Offer me security, comfort, clean and happy:
*
Sajikan apa yang dapat menjaminan kemanan, kenyamanan, kebersihan dan
kegembiraan.
4.
Offer me pleasure and benefit:
*
Sajika apa yang dapat menyengangkan hati dan memberi manfaat.
5.
Offer me leisure and sound:
*
Sajikan waktu luang dan hal-hal yang masuk akal.
6.
Offer me benefit and pleasure of making beautiful
things:
*
Sajikan sesuatu yang bermanfaat, menyengakan, membuat segala sesuatunya indah.
7.
Offer me ideas, emotions, ambience, feelings and
benefit:
*Sajikan ide-ide apa
yang menarik, yang memberikan emosional, memberikan daya tarik, dan manfaat.
7)
Komponen-Komponen Misi:
a.
Pelanggan/Masyarakat: Siapa pelangan kita?
b.
Produk atau
jasa: Bidang apa yang paling utama: produk atau pelayanan?
c.
Pasar: Secara geografis siapa pesaing kita?
d.
Technologi: Apakah organisasi kita menggunakan
teknologi masa kini? Teknologi dsar apa yang dignakan?
e.
Konsen terhadap kelangsungan, pertumbuhan, dan
keuntungan: Kinerja apa saja yang ingin dicapai dalam jangka pendek,
menengah dan jangka panjang?
f.
Philosofi: Kepercayaan, nilai-nilai, aspirasi
dan etika apa saja yang menjadi prioritas organisasi kita?
g.
Self-concept:Keunggulan
bersaing utama apa yang dimiliki?
h.
Perhatian terhadap image publik: Apakah organisasi
responsif terhadap sosial, kemassyarakatan dan lingkungan?
i.
Perhatian terhadap karyawan: Bagaimana
perlakuan perusahaan tehadap karyawan?
2.
Analisis
Lingkungan Corporate
2.1 pengamatan dan Analisis Lingkungan Internal
Para manajer seharusnya mengenali variabel – variabel dalam perusahaan
mereka yang mungkin merupakan kekuatan atau kelemahan yang penting .dalam
mengevaluasi pentingnya variabel – variabel tersebut manajemen harus mengetahui
apakah variabel – variabel tersebut merupakan faktor strategik internal yaitu kekuatan dan kelemahan khusus perusahaan
yang akan membantu menentukan masa depan. Salah satunya dengan cara (1) kinerja
masa lalu perusahaan (2) pesaing kunci
perusahaan (3) industri sebagai satu kesatuan ,Apabila suatu
variable ( missal keadaan keuangan )
secara signifikan berbeda dengan kinerja masa lalu ,pesaing kunci perusahaan
atau rata – rata industry maka variable tersebut kemungkinan besar merupakan
factor strategis dan harus dilibatkan dalam keputusan – keputusan
strataegis.manajer strategis dapat mengamati dan menganalisi variable internal
dengan menggunakan salah satu atau kombinasi dari tiga pendekatan ini analisi
pims,analisis rantai nilai (value chan analysis ) dan analisis fungsional
Analisis
PIMS
Institute perencanaan
strategis melakukan penelitian untuk membantu menemukan factor strategis
internal yang relevan bagi badan – badan usaha program PIMS ( profit impact of
market strategy )dimana penelitian ini bertujuan untuk menemukan perinsip –
perinsip empiris yang menetukan strategi yang mana dan dalam kondisi apa ,yang
menghasilkan ROI (return on investment ) dan arus kas tanpa mempedulikan jenis
produk atau jasa tertentu .berdasarkan analisi PIMS perusahaan dengan
pengembalian yang tinggi memeiliki karakteristik berikut :
·
Intensitas investasi rendah ( jumlah modal tetap dan modal kerja
yang dibutuhkan untuk menghasilkan 1 dollar penjualan )
·
Pangsa pasar tinggi
·
Kualitas produk relative tinggi
·
Pemanfaatan kapasitas tinggi
·
Efektifitas operasi tinggi ( rasio anatara produktifitas karyawan
yang sebenarnya dengan yang diharapkan )
·
Biaya langsung per unit relative terhadap persaingan
para peneliti
PIMS menyatakan bahwa factor terpenting yang mempengaruhi kinerja unit bisnis
secara relative terhadap pesaingnya adalah kualitas produk atau jasanya
Analisis Rantai nilai
Analisi rantai
nilai ,sebagaimana dikemukakan ole porter adalah satu cara
untuk menguji sifat dan tingkat sinergi apabila ada diantara kegiatan –
kegiatan internal perusahaan ,menurut porter
setiap perusahaan adalah sekumpulan kegiatan yang dilaksanakan untuk
merancang membuat,memasarkan,mengantarkan,dan mendukung produknya. perbedaan –
perbedaan di antara rantai nilai para
pesaing adalah sumber kunci keunggulan kompetetif
Dalam
analisinya porter membagi ke dalam 2 kegiatan yaitu
1.
Kegiatan utama terdiri dari :
·
Inbound logistics bahan mentah
·
Operasi
·
Outbon logistics barang jadi
·
Pemasaran dan penjualan
·
Layanan konsumen
2.
Kegiatan pendukung terdiri dari :
·
Proses mendapatkan (procurement proses )
·
Perkembangan teknologi
·
Manajemen sumber daya manusia
·
Infrastruktur perencanaan akuntansi,keuangan hokum,hubungan
pemerintah dan manajemen kualitas
Dalam analisis rantai nilai dapat digambarkan sebagi
berikut :
Contoh
gambar Analisis Rantai nilai
Analisis
fungsional
Cara paling sederhana
untuk mengamati dan menganalisi lingkungan internal organisasi adalah melalui
analisis fungsional H.I ansoff seorang pejabat manajemen strategis
,mengemukakan bahwa keahlian sumber daya perusahaan dapat di atur ke dalam
profit kompetensi sesuai fungsi bisnis seperti pemasaran ,keuangan ,penelitian
pengembangan dan operasi.Sumber daya fungsional tidak hanya melibatkan
financial fisik dan SDM di setiap bidang perusahaan tetapi juga kesanggupan
para personil di tiap bidang untuk merumuskan dan mengimplemntasi di bawah
bimbingan perusahaan tentunya tujuan – tujuan ,strategi dan kebijakan
fungsional dengan demikian sumber daya tersebut terdiri dari pengetahuan konsep
analisitis dan teknik procedural umum terhadap setiap bidang ,serta kesanggupan
personil.
2.
Analisis lingkungan Internal Kekuatan Dan Kelemahan (SWOT)
Lingkungan
Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi kekuatan
dan kelemahannya, yang meliputi:
1.
Strategi fungsional memaksimalkan produktivitas sumber daya
mengarahkan pada kompetensi tersendiri yang memberikan perusahaan atau unit
bisnis keunggulan kompetetif
A.
Struktur perusahaan
Struktur
adalah bagaimana perusahaan tertentu tersusun sangat berguna dalam perumusan
strategi.apabila struktur perusahaan cocok dengan perubahan strategi yang
diusulkan maka struktur tersebut merupakan kekuatan perusahaan apabila tidak
maka sebaliknya
Jenis – jenis struktur yaitu :
1.
Struktur sederhana adalah tidak ada kategori
fungsional maupun produk
2.
Struktur fungsional tepat untuk perusahaan
ukuran sedang dengan beberapa lini produk dalam satu industri
3.
Struktur divisional : tepat untuk perusahaan
besar dengan banyak lini produk dalam beberapa industri yang berhubungan
4.
Struktur konglomerat : tepat untuk perusahaan
besar dengan banyak lini produk dalam beberapa industri yang berhubungan
B.
Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan,harapan,dan nilai yang
dipelajari dan dibagikan oleh angota organisasi dan disampaikan dari satu
generasi ke generasi berikutnya.
Fungsi penting
budaya perusahaan :
·
Buaday memberikan nuansa identitas bagi karyawan
·
Budaya membantu menimbulkan komitmen
·
Budaya menambah stabilitas perusahaan
·
Budaya adalah kerang refrensi bagi karyawan
C.
Pemerolehan Sumber daya perusahaan
Keputusan
penting berkaitan dengan dimana fungsi harus dilakukan pemerolehan adalah
bagian yang penting dari pengambilan keputusan strategis
1.
Strategi
pemasaran
Dengan
memanfaatkan strategi pengembangan pasar ,perusahaan atau unit bisnis dapat
·
menangkap pangsa pasar yang lebih besar dari pasar yang ada untuk
produk saat ini memlalui kejenuhan dan penetrasi pasar
·
Mengembangkan pasar baru bagi produk yang ada
Bebrapa
strategi pemasaran lain ada dalam kategori pasar lini produk
,distribusi,penetapan harga dan kredit dan iklan serta promosi sedangkan
strategi pemasaran lai berkaitan dengan masalah distribusi dan penetapan
harga,ketika penetapan harga untuk sebuah produkbaru perusahaan atau unit dapat
mengikuti salah satu dari dua strategi yaitu :
1.
Skim pricing memberikan
peluang untuk menyaring kurva permintaan dari puncak ketika produk masih
terbilang baru dan pesaing sedikit
2.
Penetration
pricing mencoba mempercepat perkembangan pasar dan menawarkan pada pionir
suatu peluang untuk memanfaatkan pengalaman untuk mendapatkan pangsa pasar dan
mendominasi industry
2.
Strategi
financial
Tujuan strategi
financial adalah untuk menyediakan perusahaan struktur dan dana yang cukup
untuk mencapai tujuan umumnya sebagai tambahan strategi financial menguji
pengaruh keuangan terhadap pilihan – pilihan strategis perusahaan atau unit
bisnis dan mengidentifikasi tindakan financial yang terbaik.
a.
Strategi financial laveraged buy out (LBO)
Strategi
financial laveraged buy out (LBO) dalam lLBO perusahaan dibeli dalam sebuah
transaksi yang didanail sebagian besar oleh hutang – biasanya diperoleh dari
pihak ketiga,seperti perusahaan asuransi pada akhirnya hutang di bayara dengan
uang yang diperoleh dari hasil operasi perusahan.
b.
Financial laverage
Konsep
financial laverage (rasio total hutang terhadap total aktiva) sangat berguna
dalam menguranikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi
pemegang saham.kegiatan pendanaan dengan menjual obligasi atau surat hutang
dari pada menerbitkan saham justru mendorong atau menambah pendapatan perlembar
saham,bunga utang yang dibayarkan
mengurangi pendapatan yang dikenai pajak,tetapi para pemegang sahamanya
menerima labar dai dari lembar saham atau deviden yang lebih tinggi
c.
Capital budgeting
Pegetahuan dan
kegunaan teknik capital budgeting ()penganggran modal merupakan sumber daya
keuangan yang penting ,bagian keuangan harus menganalisis dan membuat peringkat
investasi sepeti tanah,bangunan dan peralatansetlah itu barulah disusun suatu
peringkat proposal investasi dengan beberapa criteria yang termasuk didalamnya
terdapat payback period,rate of return,breakeven point,untuk memilih proyek
investasi analisis keuangan harus mampu menggunakan teknik analitikal seperti
CAPM (capital asset pricing model) dan APM (arbitrage pricing model )
3.
Penelitian dan
pengembangan R&D
Teknologi
perusahaan membantu menentukan posisi pasar dan jenis persaingan yang di
hadapi. Manajern R&D bertanggung jawab mengusulkan dan melaksanakan
strategi teknologis perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan
perusahaan
Bauran R& D produk terdiri dari :
a.
Penelitian & Pengembangan dasar istilah penmgembangan
digunakan untuk menggambarkan beragam kegiatan dalam beberapa perusahaan pera
ilmuwan melakukan penelitian dan pengembangan dasar pada sebuah laboratrium dan
berkonsentrasi pada bidang masalah teoritis indicator terbaik dalam penelitian
ini adalah hak paten dan publikasi penelitian lainnya
b.
R&D produk adalah berkonsentrasi pada peningkatan produk atau
kemasan produk
c.
R&D proses berkonsentrasi pada peningkatan pengawasan
kualitas,spesifikasi rancangan,dan perlatan produksi
Kompetensi technologies
Unit R&D
suatu perusahaan harus dievaluasi kompetensi teknologisnya dalam pengembangan
dan penggunaan teknologi invatif,tidak saja penelitian konsisten yang harus
dilakukan tetapi perusahaan juga harus ahli dalam mengelola tenaga peneliti dan
mengintegrasikan inovasi mereka ke dalam operasi sehari – hari
4.
Operasi (
pemanufakturan atau jasa )
Tugas utama
manaje rpemanufakturan atau jasa adalah mengembangkan dan mengoperasikan sebuah
system yang akan menghasilkan jumlah produk atau jasa yang dibutuhkan – dengan
kualitas tertentu pada harga yang sudah ditentukan pula dalam waktu yang sudah
dibagikan
Secara umum
proses pemanufakturan di bagis menjadi 2 sifat :
a.
terputus – putus (intermitten) para pekerja biasanya memproses
satu item secara berurutan tetapi macam pekerjaan dan urutan proses bervariasi
sesuai dengan itemnya
b.
berkelanjutan proses disusun berurutan sehingga produk – produk
dapat dirakit dan diproses dengan berkelanjutan
konsep dan teknik dalam pemanufakturan :
·
operating laverage system berkelanjutan terbilang popular karena
system itu memungkinkan perusahaan mengambil manfaat dari operating laverage
pemanufakturan.menurut Jf Weston dan TE Copeland operating laverage adalah
pengaruh perubahan tertentu dalam volume penjualan pada pendapatan operasional
bersih (net operating income )
·
kurva pengalaman kerangka kerja konseptual yang banyak digunakan
oleh perusahaan – perusahaan besar adalah kurva pengalaman ( yang semula – mula
dikenal dengan learning curve ) kurva pengalaman menyatakan bahwa biaya
produksi per unit akan turun dengan jumlah tertentu dalam bentuk persentase (
biasanya 20 – 30 % )setiap kali akumulasi
volume produksi total berlipat ganda
·
pemanufakturan flexible digunakannya perancangan dan
pemanufakturan yang dibantu computer (computer assisted designed dan computer –
assisted manufacturing atau CAD atau CAM)dan teknologi nrobot memberikan arti
bahwa waktu pembelajaran menjadi lebih singkat dan produk – produk dapat dibuat
secara ekonomis dalam kumpulan – kumpulan yang lebih kecil dan berdasarkan
pesanan
5.
sumber daya
manusia (SDM)
tugas utama
manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara individu dengan pekerjaan –
pekerjaan yang sudah ada,kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja ,kepuasan
karyawan,dan perputaran tenaga kerja.departemnt SDM juga seharusnya menggunakan
job anlaisis ( analisis jabatan ) adalah alat untuk mendapatkan informasi
deskripsi pekerjaan mengenai apa yang harus dicapai dari segi kualitas maupun
kuantitas .
Tahapan
penilaian Sumber daya manusia
1.
kegunaan tim
manajer
strategis mulai menyadari bahwa perusahaan harus fleksibel dalam memanfaatkan
karyawannya oleh karena ituh manajer sdm perlu benar – benar memahami pilihan –
pilhan seperti kerja paruh – waktu,job sharing,waktu kerja yang flexible.
2.
Hubungan serikat pekerja
Apabila
perusahaan memiliki serikat pekerja maka manajer sdm harus mampu bekerja sama
dan memiliki hubungan yang dekat dengan serikat
3.
Kualitas kehidupan kerja
Departemen sdm
telah mengetahui untuk mengurangi ketidak puasan karyawan mereka harus
mempertimbangkan kualitas kehidupan pekerja dalam perancangan pekerjaan
6.
System informasi
Tugas utama
manajer system informasi adalah merancang bagian danm mengelola aliran
informasi dalam organisasi dengan cara – cara dapat meningkatkan produktivitas
dan pengambilan keputusan
Tujuan system
informasi
·
System informasi dapat memberikan siqnal peringatan masalah –
masalah yang berasal dari luar ataupun dalam
·
System informasi dapat mengotomatisasi operas- operasi klerikal
·
System informasi dapat membantu manjer dari berbagai hirarki untuk
membuat keputsan – keputusan rutin
·
System informasi dapat menyediakan informasi yang perlu bagi
manajemen untuk mebuat suatu keputsan strategis
Tahap – tahap
pengembangan
Dalam menilai
kekuatan – kekuatan dan kelemahan – kelemahan perusahaan analis harus
memperhatikan tingklat perkembangan system informai perusahaan .penelitian yang
dilakukan oleh sloan school of management
Ø
Tahap pertama ,perusahaan menggunakan system informasi untuk
mweningkatkan efisiensi usaha yang ada melalui tagihan pelanggan,pemasukan data
dan penulis laporan keuangan
Ø
Tahap kedua,perusahaan mencoba membedakan dirinya Dario pesaing
lain dengan menggunakan system informasi yang sudah ada untuk memperkenalkan
produk dan jasa baru
Ø
Tahap ketiga Perusahaan mencoba menjual produk dan jasa berbasis
informasi kepada pelanggan baru
Ø
Tahap keempat,perusahaan mengembangkan produk – produk dan jasa –
jasa berbasis informasi yang baru dan inofativ secara berkelanjutan
2.
Pengamatan dan Analisis
Lingkungan External
Lingkungan
Eksternal ialah lingkungan diluar organisasi/ perusahan yang berpengaruh
terhadap perusahaan.
- Analisis
industri
Industri
adalah kelompok perusahaan yang memproduksi produk barang atau jasa yang serupa
seperti jasa keuangan atau minuman ringan pemeriksaan tentang pentingnya
kelompok pemegang saham dalam lingkungan kerja perusahaan sering disebut
analisis industri Dalam melakukan pengamatan industri perusahaan harus menilai
penting –nya enam kekuatan untuk sukses yaitu
1.
ancaman pendatang baru : pendatang baru dalam
industri biasanya membawa kapasitas baru untuk mendapatkan keuntungan dari
pasar saham dan sumber daya penting.
2.
persaingan diantara perusahaan yang telah ada
: dalam sebagian besar industri perusahaan saling tergantung persaingan yang
digerakan oleh satu perusahaan dapat dipastikan mempengaruhi para pesaing nya
dan mungkin menyebabkan pembalasan atau usaha – usaha perlawanan menurut porter
intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa faktor :
3.
ancaman produk pengganti, produk pengganti
muncul dalm bentuk berbeda tetapi dapat mmemuaskan kebutuhan yang sama dari
produk lain.
4.
bergaining power pemasok, pemasok dapat
mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk menaikan harga atau menurunkan
kualitas barang ata jasa yang dibeli
5.
kekuatan penawaran pembeli, pembeli
mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga
,permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik untuk melawan satu
pesaing dengan pesaing lainnya
- Analisis kompetitif
M.E porter penggagas strategi kompetitif
,berpendapat bahwa perusahaan lebih memberikan perhatian pada persaingan yang
ada dalam industrinya model kekuatan persaingan pada gambar berikut :
Kekuatan
– kekuatan yang memacu persaingan industri
Kekuatan
dengan intensitas kuat akan menjadi ancaman karena mungkin akan mengurangi laba
,sebaliknya lemahnya kekuatan akan memberikan kesempatan karena mungkin
perusahaan akan mendapatkan laba yang lebih besar.dalam jangka pendek kekuatan
yang kuat akan menjadi penghalang dan dalam jangka panjang dengan menggunakan
strategi prusahaan mungkin dapat mengubah intensitas yang tinggi untuk
keunggulan perusahaan.
Freman
menambahkan kekuatan yang keenam adalam daftar porter yaitu berbagai kelompok
stakeholder dari lingkungan kerja
6.
kekuatan relatif dari stake holder lain.
Analisis portofolio
Salah satu alat bantu yang
penting dalam mengembangkan strategi perusahaan pada perusahaan multi bisnis
adalah analisi protofolio,pendekatan ini menempatkan kantor pusat perusahaan
pada peran sebagai banker internal . manajemen puncak memandang unit bisnis
mereka sebagai serangkaian investasi yang harus disulap manajemen puncak untuk
menjamin hasil terbaik dari investasi – investasi perusahaan pendekatan ini
mencerminkan pandangan bahwa esensi dari pengambilan keputusan strategis adalah
teralokasinya sumber daya pada suatu proyek dan mengabaikan yang lain.
Keunggulan dan
keterbatasan analisis protofolio para
manajer strategis biasanya menggunakan analisi protofolio dalam perumusan
strateginya karena adanya beberapa keunggulan .
·
Analisis protofolio mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi
tiap bisnis secara individu dan mentapkan tujuan serta mengalokasi sumber daya untuknya.
·
Analisis portofolio merangsang penggunaan data external untuk
melengkapi penilaian manajemen
·
Analisis portofolio memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran
kas untuk expansi dan pertumbuhan
·
Representasi grafisnya mempermudah interprestasi dan komunikasi.
Walaupun demikian beberapa
perusahaan telah mengurangi penggunaan analisis portofolio
karena adanya beberapa keterbatasan .
·
Menentukan segmen – segmen produk atau pasar tidaklah mudah
·
Menggunakan strategi standart dapat mengakibatkan terlewatnya peluang
– peluang atau menjadi tidak praktis
·
Adanya ilusi kekuatan imiah menutupi kenyataan bahwa posisi – posisi biasanya didasarkan
pada penelitian subyektif
·
Penggunaan istilah – istilah “ cash cows “ dan dog dapat mengarah
kepada prediksi – prediksi yang sangat bergantung pada individu masing –
masing.
·
Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat suatu
industry dinilai atraktif atau menentukan pada tahap apa sebuah produk dalam
daur hidupnya .
Analisis
Matriks Portofolio
Sel
matriks pertumbuhan pangsa BCG
Seorang analis
meletakan unit bisnis atau lini produk perusahaan pada matriks sesuai dengan
tingkat pertumbuhan industrinya dan pangsa pasar relatifnya.posisi kompetietif
relative sebuah unit adalah pangsa pasar unit tersebut dalam industry dibagi
dengan pesaing besar lainnya . matriks paling sederhana adalah matrik yang
dibuat oleh boston consulting group.
Matriks BCG adalah teknik
popular karena mudah dikuantifikasi dan mudah digunakan.msekipun begitu matriks
tersebut dikritik untuk beberapa alasan.
·
Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang
sangat sederhana
·
Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat,bisnis
dengan pangsa pasar yg rendah bias saja menguntungkan
·
Tingkat pertumbuhan adalah salah – satunya aspek daya tarik
industry. Pasar dengan pertumbuhan yang tinggi tidak selalu yang terbaik bagi
setiap unit bisnis
·
Matriks ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis
dalam hubungannya dengan pesaing : pemimpin pasar matriks ini melewatkan adanya
pesaing – pesaing kecil dengan pangsa pasar yg tumbuh dan cepat.
·
Pangsa pasar adalah salah satunya aspek dari posisi keompetetif
secara keseluruhan
Gambar
Analisis Matriks portofolio BCG
Layer
Bisnis GE dengan sembilan sel
General electric membuat amtriks yang lebih
rumit dengan bantuan mckinsey and company seperti yang ditunjukan pada gambar berikut
:
Contoh
gambar Layer bisnis GE.
kesembilan
selnya didasarkan pada daya tarik industry jangka panjang posisi kompetetif
/kekuatan bisnis,matriks ge melibatkan data yang lebih banyak dalm factor –
factor perinsip dari pada sekedar pangsa pasar dan pertumbuhan pasar.sebagai
contoh pad age daya tarik industry meliptui tingkat pertumbuhan
pasar,profitabilitas industry,ukuran dan praktik – praktik penerap[an harga
diantara berbagai peluang dan acaman yang mungkin,kekuatan bisnis atau posisi
keompetetif meliputi pangsa pasar,posisi technologies,profitabilitas dan ukuran
– ukuran diantara kekuatan dan kelemahanyang mungkin .
Matriks evolusi portofolio produk /pasar 15 sel
Dikembangkan oleh C.W hofer dan didasarkan
pada daur hidup produk ,matriks ini melibatkan jenis – jenis produk atau unit
bisnis berkembang yang tidak dapat ditunjukan dengan mudah oleh matriks
GE.penempatan produk atau unit bisnis dilakukan berdasarkan posisi kompetetif
dan tahap evlosi produk / pasar.seperti gambar berikut :
Matriks Evolusi portofolio Produk / pasar
Sebagai respon terhadap gambar tersebut
seorang analis dapat bertanya mengapa produk atau unit B tidak memiliki pangsa
pasar yang lebih besar mengingat posisi kompetetifnya kuat ,ketrbatasan matriks
ini adalah bahwa siklus hidup produk tidak selalu bertahan untuk tiap produk
.banyak produk yang belum mengalami kejenuhan tetapi kemudian diperbarui daqn
kembali pada tahap pertumbuhan.
Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah cara
sistematis untuk mengindentifikasi faktor-faktor dan strategi yang paling
cocok.
- Pembuatan
Matriks SWOT (TOWS)
Sejauh ini, kita telah membahas
bagaimana perusahaan menilai situasinyadan juga telah meninjau
strategi–strategi perusahaan yang tersedia. Tugas selanjutnya adalah
mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan
kekuatan-kekuatan khusus untuk menggunakan kesempatan atas peluang-peluang atau
untuk menghindari ancaman-ancaman, dan mengatasi kelemahan-kelemahannya .Matriks
SWOT (dikenal juga dengan TOWS) menggambarkan bagaimana manajemen dapat
mencocokan peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi suatu
perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan internalnya, untuk
menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis
Peluang (Opportunities)
Adalah situasi
penting yang menguntungkan dalam lingkungan organisasi/perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan
penting merupakan peluang. Beberapa contoh peluang: Keluarnya kebijakan
pemerintah untuk menyalurkan kredit kecil, masyarakat mulai supermarket minded,
tingkat pertumbuhan ekonomi yang relatif tinggi, keluarnya deregulasi dibidang
investasi, adanya kecenderungan untuk memiliki ATM, masyarakat lebih menyukai
kartu kredit, segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi
persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubngan
dengan pembeli atau pemasok.
Ancaman (Threats)
Adalah situasi
penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman
merupakan pengganggu, misalnya masuknya pesaing baru, lambatnya
pertumbuhan, meningkatnya kebutuhaan masayarakat, perubahan teknologi
atau adanya peraturan baru, hampir semua perusahaan menggunakan promosi
besar-besaran. dll.
Kekuatan (Strength)
Adalah sumber daya,
keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif tidak dimiliki oleh
yang lain/pesaing dan kebutuhan pasar yang semakin meningkat ingin dilayani
oleh perusahaan/organisasi.
Kekuatan adalah
kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan
keunggulan komparative bagi perusahaan di pasar. Misalnya, kekuatan yang
terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan
pembeli-pemasok, memiliki teknologi canggih misalnya on-line system,
memiliki cabang di setiap propinsi, divisi R&D yang selalu inovatif,
hubungan baik dengan lembaga-lembaga keuangan, adanya budaya kerja yang telah
dihayati oleh karyawan.
Kelemahan (Weakness)
Adalah keterbatasan
atau kekuarangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang
menghambat kinerja. Misalnya, fasilitas, sumber daya keuaangan, kapabilitas
manajemen, keterampilan karyawan rendah, belum adanya divisi pendidan bagi karyawan,
jumlah karyawan yang terlalu besar dan citra merupakan sumber kelemahan.
Diagram
Analisis SWOT
metode ini
mengarah pada brainstorming untuk
menciptakan strategi–strategi alternatif yang mungkin tidak tepikirkan oleh
manajemen. Hal ini mendorong manajer strategi untuk menciptakan baik
strategi-strategi pembunuhan maupun pengurangan. Matriks SWOT dapat di
aplikasikan baik pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis, dan bahkan
unit bisnis.
ga:
Mencari pembanding
dengan kondisi faktor lain, apakah kondisi suatu faktor strategis merupakan
kelemahan atau kekuatan.
Untuk menentukan
apakah faktor stategik merupakan kekuatan atau kelemahan manajer menggunakan
tiga perspektif, yaitu:
- Persyaratan kunci
sukses pada berbagai tahap perubahan.
- Kapabilitas kunci para
pesaing
- Persyaratan sukses
Apakah ketiga faktor
tersebut merupakan:
- Keunggulan bersaing: yaitu
faktor yang memberikan keunggulan bersaing bagi organsasi/perusahaan ,
karenanya harus merupakan faktor yang menjadi landasan strategis bagi
perusahaan .
- Persyaratan Pokok Usaha
Organisasi (Basic Business Requirement) , yaitu faktor-faktor yang
merupakan kapabilitas penting bai perusahaan dan pesaing, dan kerenanya,
bukan merupakan sumber potensial keunggulan strategik.
- Kerentanan Utama, yaitu
faktor yang menjadi kelemahan organisasi/perusahaan (tidak memiliki
keterampilan, pengetahuan, atau sumberdaya yang dibutuhkan untuk
bersaing secara efektif). Manajer perlu menghindari strategi yang
bergantung pada faktor-faktor ini, dan memandang faktor-faktor ini
sebagai faktor yang memerlukan perbaikan.
Bentuk-Bentuk
Analisis:
1.
Analisis Produk
Dalam buku
“Kewirausahaan : Proses dan Kita Menuju Sukses“ yang dikemukakan oleh penulis
(2001: 142) bersangkut paut dengan :
a.
Lokasi operasi
b.
Volume Operasi
c.
Mesin dan Peralatan
d.
Bahan Baku dan Bahan penolong
e.
Tenaga Kerja
f.
Layout
- Analisis Pasar
a.
Kebutuhan dan Keinginan Konsumen
b.
Segmentasi pasar danTarget pasar
c.
Nilai Tambah
d.
Masa Hidup Produk
e.
Struktur pasar
f.
Pesaing dan Strategi Pesaing
g.
Ukuran Pasar
h.
Pertumbuhan Pasar
i.
Laba kotor
j.
Pangsa pasar
- Analisis Pelanggan, yaitu
a.
pelanggan potensial
b.
pelanggan riil
- Analisis Keuangan
a.
Kebutuhan Dana
b.
Sumber dana
c.
Proyeksi Neraca
d.
Proyeksi Rugi & Laba
e.
Proyeksi Aliran kas (Cash-flow)
- Analisis Persaingan:
Ada
lima kekuatan (Five Competitive Force):
a.
Ancaman pendatang baru (threats of new entrancs)
b.
Ancaman barang pengganti (threats of substitutes
products)
c.
Kekuatan tawar Menawar dari pemasok (the barganing
power of suppliers)
d.
Kekuatan tawar menawar dari pembeli ( the
bargaining power of customer)
e.
Pesaing peruashaan sejenis dalam industri (rivalry
among existing firm).
- Analisis Sumber daya dan
Kemampuan (Resources and Capabilities Analysis)
Identifikasi kelemahan dan kekuatan sebuah organisasi
pada dasarnya adalah mencoba menggali suatu” Keunggulan Bersaing
(Competitive Advantages)” dari suatu organissai untuk
menampilkan kekutan yang dimiliki dalam rangka memanfaatkan kelemahan pesaing.
Alternatif strategi dan strategi yang
direkomendasikan
Dalam alternatif strategi di bagi menjadi beberapa
kategori yaitu
- Strategi
–strategi stabilitas (sel 4)
Kategori
stabilitas pada strategi perusahaan mungkin yang paling cocok untuk perusahaan
yang cukup sukses beroperasi pada industri dengan daya tarik yang sedang –
sedang saja .daya tarik tersebut dinilai sedang karena (1) industri tersebut
menghadapi pertumbuhan yang biasa atau bahakan tidaK ada pertumbuhan (2)
kekuatan – kekuatan utama dalam lingkungan tersebut berubah dan masa depannya
tidak pasti.strategi stabilitas sangat berguna dalam jangka pendek tetapi
berbahaya jika diikuti terlalu lama ,beberapa strategi stabilitas yang populer
adalah berhenti sejenak dilanjut dengan waspada ,tidak berubah dan laba.
- Strategi tak
berubah atau laba (sel 5)
Perusahaan
dapat mengejar strategi tidak berubah atau stabilitas laba apabila ia
beroperasi dalam industri dengan daya tarik sedang dan hanya memiliki posisi
kompetetif rata – rata .stabilitas industri yang menghadapi pertumbuhan kecil
atau bahkan tidak ada mendorong penyesuain kecil bagi inflasi dalam tujuan dan
labanya .perusahaan tersebut tidak memiliki peluang atau ancaman yang jelasdan
tidak memiliki kelemahan signifikan,beberapa pesaing baru kemungkinan akan
memasuki industri tersebut para pemimpin industri tersebut menunda investasi
signifikan sampai industri itu menjadi menarik pesaing yang lemah kemungkinan
melakukan penghematan dengan memotong biaya agar tetap menghasilkan laba atau
menjual habis semuanya.
- Strategi
pengurangan (retrenchment )
Strategi
pengurangan dapat dilakukan ketika sebuah perusahaan memiliki posisi kompetetif
yang lemah tanpa memandang daya tarik industrinya . posisi kompetetif yang
lemah biasanya mengakibatkan kinerja yang buruk – penjulan menurun dan laba
berubah menjadi kerugian dengan tekanan tersebut untuk meningkatkan kinerja
sangat besar.
- Strategi
berputar
Adalah
yang paling tepat untuk perusahaan yang berada pada industri yang sangat
menarik dan maslah – masalah perusahaan merembes tapi tidaklah kritis ,strategi
ini menekankan peningkatan efisiensi operasional . dua fase dasar strategi ini
adalah kontraksi dan konsolidasi Kontraksi
adalah upaya awal untuk menghentikan pendarahan dengan cepat dengan penurunan
keseluruhan terhadap ukuran dan biaya. Konsolidasi
adalah pelaksanaan sebuah program untuk menstabilkan perusahaan lebih
ramping/ menstabilkan perusahaan dengan mengurangi biaya – biaya yang tidak
perlu
Strategi yang harus
dihindari :
Beberapa jenis
strategi perusahaan bisnis atau fungsional cukup beresiko,para manajer yang
telah membuat analisis yang buruk atau kurang kreatif dapat terperangkap untuk
ikut mempertimbangkannya.dalam menciptakan strategi adapun beberapa strategi
yang harus dihindari yaitu :
·
Mengikuti pemimpin meniru strategi pemimpin tampaknya ide yang
bagus tetapi hal itu mengabaikan kekuatan dan kelemahan tertentu perusahaan dan
kemungkinan pemimpin salah
·
Pukul yang lain dan lari apabila perusahaan berhasil karena ia
menjadi pionir sebuah produk yang benar – benar sukses maka perusahaan tersebut
memiliki kecenderungan untuk mecari produk superior yang memastikan terjadinya
pertumbuhan dan kemakmuran
·
Bertempur memasuki suatu pertempuran bersemangat dengan perusahaan
lain untuk peningkatan pangsa pasar dan menaikan pendapatan penjualan tetapi
biaya iklan,promosi,R&D dan pemanufakturan justru lebih tinggi dari apa
yang diperoleh
·
Lakukan apa saja ketika dihadang dengan beberapa peluang menarik
manajemen cenderung mengambil semuanya
·
Kehilangan tangan perusahaan dapat saja menanam investasi yang
begitu banyak tetapi manajemen puncak tidak bersedia menerima kenyataan bahwa
strategi tersebut tidak berhasil diterapkan.
Pemilihan strategi terbaik
Setelah manajemn
mengidentifikasi dan mengevaluasi berbagai alternative strategis selanjutnya
manajemen harus memilih slah satu untuk diimplemntasi .karena banyak alternative
yang mungkin dipandang layak ,bagaimanakah para manajer menentukan strategi
yang terbaik ?
George steiner dan john
miner menyarankan para manajer menjawab pertanyaan pada table 7.6 sebelum
memilih slah satu strategi yaitu :
1.
Apakah strategi tersebut sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan
? jika tidak karena pesaing baru yang dikenal manajemen akan dimasuki
2.
Apakah strategi external dengan lingkungan external perusahaan ?
3.
Apakah strategi konsisten dengan kekuatan internal,tujuan
,kebijakan,sumber daya dan nilai personal dari para manajer dan karyawan ?
sebuah strategi mungkin tidak perlu sesuai dengan hal tersebut,tetapi gangguan
utama harus dihindarkan.
4.
Apakah strategi mencerminkan resiko potensial
minimal,mengimbanginya terhadap laba potensdial maksimal yang konsisten dengan
sumber daya dan prospek perusahaan ?
5.
Apakah strategi cocok dengan ceruk dalam pasar perusahaan yang
belum di isi oleh pesaing ? apakah ceruk itu akan terbuka cukupm loama bagi
perusahaan untuk mendapatkan ROI ditambah dengan tingkat laba yang disyaratkan
?
6.
Apakah strategi tersebut bertentangan dengan strategi perusahaan
yang lain ?
7.
Apakah strategi dipecah lagi menjadi sub- strategi yang saling
berkaitan ?
8.
Pernahkah strategi diuji dengan criteria yang layak ( seperti
konsistensi dengan tren masa lalu,sekarang,prospektif ) dan dengan alat
analitis yang tepat ?
9.
Sudahkah strategi diuji dengan mengembangkan rencana implementasi
yang layak ?
10.
Apakah strategi sesuai dengan daur hidup perusahaan ?
11.
Apakah waktunya tepat ?
12.
Apakah strategi membuat produk melawan pesaing yang kuat ? jika
yam aka lakukan evaluasi ulang denga hati – hati
13.
Apakah strategi perusahaan menjadi tidak berdaya terhadap kekuatan
satu pelanggan utama ? bila ya pertimbangkan kembali dengan hati – hati.
14.
Apakah strategi melibatkan produksi produk baru untuk pasar yang
baru ? bila ya pertimbangkan kembali dengan hati – hati
15.
Apakah perusahaan mempercepat sebuah produk atau pasar baru ? bila
ya pertimbangkan kembali dengan hati – hati
16.
Apakah strategi meniru pesaing ? bila ya pertimbangkan kembali
dengan hati – hati
17.
Apakah mungkin perusahaan dapat mencapai pasar yang pertama dengan
produk atau jasa baru ? jika ya maka ini keunggulan yang sangat baik
18.
Apakah penelitian terhadap persaingan yang jujur dan akurat telah
dibuat ? apakah persaingan dipandang dibawah estimasi atau diatas estimasi ?
19.
Apakah perusahaan mencoba menjual ke luar negeri sesuatu yang
tidak dapat di jual di dalam negeri ? ( biasanya strategi ini bukan yang sukses
)
20.
Apakah pangsa pasar cenderung cukup untuk memastikan ROI yang
diisyaratkan ? (pangsa pasar ROI umumnya berkaitan tetapi berbeda dari satu
produk/atau pasar dengan produk / pasar lain ) apakah hubungan pasar dan produk
sudah dikalkulasi ?
Kesimpulan
